O halo da gestão start-up

Há uma pressão crescente nas empresas tradicionais para que estas incorporem uma cultura de start-up assente no desenvolvimento rápido e disruptivo, para conseguir garantir resultados e rentabilidade.

''Normalmente associa-se o termo start-up a empresas de base tecnológica" diz Luís Pedro Martins, CEO da Zaask, um exemplo de start-up. Mas a disrupção tecnológica dos modelos de negócio em vários sectores, bem como o impacto do software na produtividade, não só das áreas tecnológicas das empresas mas também marketing, operações, amplia o sentido do conceito. João Ramos, partner da PwC, explica que é um termo que se utiliza "indistintamente para um conjunto alargado de realidades que, tendo aspetos comuns, apresentam diferenças importantes". E conclui; "as start-ups de que tanto falamos hoje são empresas ou projetos criados a partir de uma visão de mudança e com potencial de crescimento acelerado".

O que distingue as start-ups das empresas tradicionais ou instaladas é a existência de "espírito de missão em cada um dos elementos das equipas, que é mais difícil de incutir nas empresas tradicionais" define Luís Pedro Martins, pois "os colaboradores das start-ups podem influenciar determinantemente o resultado final da empresa, o que numa empresa tradicional é mais difícil". O que faz uma diferença essencial. "Este é um fator que aumenta drasticamente o nível de motivação e portanto a qualidade do resultado final. Acima de todos estes pontos, há um que predomina; a paixão do empreendedor. Este é o grande drive de sucesso e o mais difícil de ter na gestão das empresas tradicionais" argumenta.

Jovens e tecnológicos
Para João Ramos é a associação à tecnologia que marca estes negócios vistos como disruptivos, escaláveis porque como refere "embora encontremos muitos exemplos fora do mundo da economia digital, a componente digital e tecnológica está normalmente sempre muito presente". São normalmente jovens, muitos deles ainda sem experiência profissional relevante, que ainda não foram "moldados pelos modelos corporativos", e que estão próximos do novo tipo de consumidores, "com maior acesso a informação e mais participativos no mercado" analisa João Ramos. O que talvez explique a maior predisposição para desafiar o status quo dos modelos tradicionais, para a mudança na procura de otimizar processos, criar novas soluções e aproveitar os avanços tecnológicos na sua plenitude. 

O crescimento poderia implicar para uma start-up uma organização mais próxima da empresa estabelecida ou tradicional. "Não há dúvida que há o risco de uma start-up se tornar muito grande e enfrentar os mesmos problemas organizacionais que uma empresa tradicional. É um desafio que os fundadores/gestores terão que ultrapassar se quiserem continuar a ter o mesmo sucesso que os levou até ali" diz Luís Pedro Martins. Mas garante que do "que se tem visto, isto normalmente não acontece e as empresas continuam a inovar, inclusive nos processos organizacionais". O crescimento tem de ser comum aos dois modelos, mas no caso da start-up "a diferença é que no caso das start-ups é uma questão de sobrevivência imediata" assinala João Ramos. O falhanço pode ser o fim do sonho e da fonte potencial de rendimento. "Esta motivação é muito forte e força a uma dinâmica de fazer acontecer que por vezes falta nas grandes organizações. O que acontece é que, por vezes as start-ups nessa ânsia por garantir o sucesso perdem a perspetiva dos fatores críticos que podem fazer a diferença, como o alinhamento com necessidades dos clientes, rentabilidade, escalabilidade, capacidade financeira, entre outros".

Empresas estabelecidas aculturam-se
Em relação ao facto de as empresas estabelecidas assumirem os traços das start-ups Luís Pedro Martins é peremptório, "acredito sinceramente que se não o fizerem, ou existem barreiras à entrada muito demarcadas (que cada vez há menos), ou vão acabar por ser ultrapassadas". Para João Ramos isto explica que "são cada vez mais os exemplos de incubadoras, parcerias, aquisições e outras formas que as empresas criam para aproveitar do fulgor da inovação das start-ups". Pois há "uma pressão crescente nas empresas tradicionais que são forçadas a incorporar uma cultura de start-up assente no desenvolvimento rápido e disruptivo, para conseguir garantir resultados e rentabilidade" acentua o partner da PwC.

Para Francisco Veloso, mais importante de que se a dinâmica de inovação é interna ou externa é se as empresas estabelecidas têm "uma inovação aberta e estão em contacto o que se passa no exterior superando a maior estanquidade que as caracterizava". Por sua vez João Ramos deteta que "as empresas, no seu processo de inovação, adotam algumas características típicas das start-ups. Mas o crescimento implica haver mercado não apenas uma boa ideia ou uma visão. Poder crescer exponencialmente e tornar ideias inovadoras em sucessos empresariais é um objetivo comum". Para João Ramos, "o caminho para as empresas será cada vez mais de trabalhar numa mudança interna para uma cultura de inovação, que potencie, paralelamente ao desenvolvimento do seu negócio tradicional, a agilidade necessária para aproveitar oportunidades do mercado e criar solução inovadoras fazendo uso da dinâmica das start-ups e da tecnologia".

 

RAIO-X

Dois modelos de gestão em diálogo
"Como em tudo, a gestão das empresas também tem evoluído e o gestor atual não é igual ao gestor de há umas décadas atrás. Atrevo-me a dizer que, cada vez mais, os gestores estão a incorporar as características que hoje atribuímos às startups" diz João Ramos.

Start-Up

  • Entrepeneur/ espírito de inovação e empreendedorismo
  • Paixão com que se fazem as coisas
  • Processos de tentativa-erro e têm no "fail-fast" como conceitos de inovação na procura de soluções de sucesso com aceitação no mercado
  • Muito flexíveis
  • Sem modelos de gestão normalizados
  • Risco
  • Experimentação Disrupção 

Empresa Estabelecida

  • Robustez
  • Visão integrada do mercado
  • Conhecimento do mercado
  • Conhecimento da cadeia de valor e dos seus processos e necessidades
  • Rotinas
  • Escalabilidade
  • Produção ou serviços estabelecidos, standardizados, otimizados organização 

Conclusão
O sucesso dos gestores "estará sempre associado à sua visão, ao processo de decisão e à gestão do risco, nomeadamente na avaliação do potencial da ideia, do produto ou do serviço e na afetação dos recursos necessários ao seu desenvolvimento" refere João Ramos

 

O mentoring como apoio à inovação

As start-ups recorrem mais abertamente ao mentoring do CEO como mostram os exemplos recentes da Science4you e da Fairtech entre outros). "O mentoring para start-ups transformou-se também ele num mercado que ainda vai ter que atravessar um período de maturação e seleção natural" refere João Ramos, partner da PwC. Com a implementação e a estruturação "o gestor tem de evoluir e mudar o mindset" refere Francisco Veloso, que em Agosto deixa a direção da Católica Lisbon School of Business & Economics e ruma Business School do Imperial College de Londres, "O mais importante de um mentor é já ter feito (esta parte do "fazer" é muito importante) algo de semelhante, que já tenha vivido as dificuldades que o fundador de uma empresa terá. Por exemplo, se um empreendedor está a lançar um marketplace, é fundamental ter mentoring de alguém que já o fez, e preferencialmente bem feito. Isto sim é que vai poupar muito dinheiro e tempo à empresa" diz Luís Martins.

A inovação, e tudo que decorre da sua ação, é essencial para os empreendedores de start-ups, mas, como refere João Ramos, "fazem falta o aconselhamento e a partilha de experiências". Porque assim se podem "evitar cometer erros básicos e perder energia no processo de criação" é fundamental para o sucesso de uma start-up. O partner da PwC acrescenta que o papel do mentor deve ser "apoiar no conhecimento do mercado e do seu potencial, apoiar na adequação da ideia às necessidades efetivas do mercado alvo, facilitar contactos é sem dúvida uma mais-valia para as start-ups muitas vezes bem mais relevante que o financiamento".

In Jornal de Negócios, 13 de abril de 2017

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