Novos pressupostos, diferentes conclusões

António Brochado Correia
Partner
Markets Lead

Numa análise recente da Harvard Business Review a 4700 empresas, em três períodos anteriores de recessão, verificou-se que as empresas que emergiram foram aquelas que dominaram o delicado equilíbrio entre a redução de custos para sobreviver no curto prazo e o investimento criterioso a longo prazo.

O recente CEO Survey que a PwC realizou, em Portugal e no Mundo, acabou por nos trazer conclusões que estão em linha com o sentimento generalizado da economia nacional e com as tendências mundiais.

Há, contudo, algumas observações que gostaria de destacar nesta publicação para que possam ficar na memória do leitor para análise futura.

Neste e no anterior estudo, mais de 80% dos CEO dizem-nos que alteraram significativamente a sua estratégia, pressupostos, métodos de trabalho e pessoas, no sentido de dotar as suas empresas para os desafios futuros – não podemos esperar conclusões diferentes das que temos se não alterarmos os nossos comportamentos.

Interessante é também notar que as maiores apostas de gestão vão no sentido de melhorar a eficiência operacional (no mercado interno) e aumentar a base de clientes, crescendo organicamente (no mercado externo).

Parece-nos óbvio que assim seja: melhorar a eficiência operacional é determinante para possibilitar ganhos de produtividade e competitividade, fazendo mais com menos, e aumentar a base de clientes é fundamental para permitir um crescimento da receita. Dizem-nos também, no caso português, que, para o crescimento, as oportunidades vêm sobretudo da América Latina e de África.

Como é que isto se faz? Com pessoas! Com as melhores, com boa formação e que conseguem ver para além do curto prazo, que valorizam os intangíveis, a diversidade, a marca, a inovação, todos estes fatores que representam o futuro das organizações.

Ter um processo de melhoria interna operacional pressupõe uma autoanálise às várias componentes deste sistema: terei as pessoas certas, os processos adequados e a informação necessária à gestão?

Se a resposta for negativa, então, provavelmente, a empresa não estará a ser eficiente o suficiente nem competitiva, o que, a médio prazo, pode ser fatal.

Do lado dos mercados e da receita, a pergunta é semelhante mas a resposta diferente. Aqui as pessoas não têm que ter as mesmas aptidões que no primeiro caso. Lidar bem com mercados significa garantir, na sua estrutura humana, uma diversidade intelectual que permita perceber as várias culturas, comunicar melhor, ter capacidade de relacionamento, ser um “cidadão exemplar”, interpretar bem os sinais dos parceiros, clientes ou consumidores. Estes fatores humanos são menos comuns no nosso ensino e portanto mais raros de encontrar (um estudo recente no “The Economist” colocava estas competências como as que mais faltarão à gestão em 2020).

Somos o que, repetidamente, fazemos. As empresas também o são, como espelho das nossas personalidades.

Saibamos fazer esta autoavaliação a nós próprios e à nossa organização ou ao departamento que lideramos e assumamos o compromisso de querer fazer melhor.