Nova Zelândia: uma agricultura sem subsídios

José Alves, Territory Senior Partner da PwC Portugal
José Alves, Territory Senior Partner da PwC Portugal
José Alves
Um país que trocou a agricultura subsidiada por um mercado muito eficiente e competitivo.

A agricultura portuguesa caracteriza-se por uma produtividade reduzida, estando a sua rentabilidade bem abaixo do potencial. Este facto deve-se à existência, em elevado número, de minifúndios no norte do país, onde o terreno é mais fértil, bem como a fatores geomorfológicos, o que impossibilita a utilização eficiente das máquinas agrícolas e, consequentemente, economias de escala. O sul do país caracteriza-se pela predominância de latifúndios, se bem que, em solos pobres e com pouca precipitação.

Adicionalmente, a população agrícola portuguesa possui um reduzido nível de formação, está relativamente envelhecida e não detém capacidade financeira, nem motivação, para realizar investimentos inovadores que diferenciem os seus processos produtivos dos concorrentes externos. As cooperativas nunca surtiram o efeito desejado, devido à rigidez dos seus estatutos, à limitada participação dos associados na administração das mesmas, à falta de profissionalização da gestão e à reduzida capacidade de resposta às condições do mercado, nomeadamente no que diz respeito à capacidade de comercialização dos produtos.

Ao invés, nos anos 80, a Nova Zelândia encetou um processo de reformulação do sector agrícola que se tornou um exemplo de sucesso, extremamente competitivo a nível mundial, regendo-se os produtores pelas leis de mercado.

Os subsídios, até à década de 70, foram a base de sustentação da agricultura neozelandesa. Porém, perante a crise despoletada pelos choques petrolíferos (73-79), e após a entrada do Reino Unido para a CEE (1973), principal destino das exportações agrícolas neozelandesas, os agricultores sugeriram ao Governo da altura a abolição dos subsídios, propondo, em alternativa, um plano estrutural de apoio que sustentasse uma agricultura capaz de viver num ambiente de mercado aberto.

Este plano tinha como medidas-chaves a redução do endividamento, a criação de um fundo de estabilização financeira para os agricultores e uma linha de financiamento de 50% dos gastos dos agricultores que estavam em dificuldades, junto da banca privada.

A não existência de subsídios forçou os agricultores a serem mais inovadores nos seus processos de cultivo, obrigando-os a unir-se em agrupamentos ou cooperativas sectoriais únicas. Há que salientar, também, o reajustamento da estrutura produtiva face à liberalização do mercado, com a consequente saída do sector de vários produtores.

Por fim, as condições geográficas da Nova Zelândia e do próprio clima da região favorecem a prática do pastoreio, a criação de gado e a agricultura, não tendo, Portugal, certamente, as mesmas condições naturais. Tem, no entanto, a capacidade, que os neozelandeses tiveram, de fazer melhor do que anteriormente.

 

Assunção Cristas, ministra da Agricultura
Assunção Cristas, ministra da Agricultura
Assunção Cristas
O papel do Estado na competitividade

Em 2011 o sector agrícola cresceu 2,4%. Do resto da economia, apenas as indústrias transformadoras, que incluem as agroindustrias, apresentaram também uma taxa positiva (0,4%). Na última década, as exportações do setor agroalimentar aumentaram 12%, quando o crescimento médio das nossas exportações foi de 2%. No entanto a competitividade da nossa agricultura é recorrentemente posta em causa. A verdade é que, em termos de valor, a nossa balança agroalimentar é deficitária em 30%, o que corresponde a cerca de três mil milhões de euros.

Tenho uma ideia bem clara quanto ao futuro. O caminho a percorrer tem seguramente três marcos: (1) organização e concentração da oferta, (2) aumento da produção, e (3) reequilíbrio da cadeia alimentar.

A organização e concentração da oferta são vitais para a competitividade da agricultura. Em Portugal estamos melhor, com uma presença importante de organizações de produtores em diversos sectores. As frutas e hortícolas são um bom exemplo, e o aumento das exportações é o espelho do impacto deste fator no aumento da competitividade. Precisamos de organizações maiores e mais fortes. É isso mesmo que procuraremos conseguir, como um dos principais instrumentos de política nos próximos fundos comunitários de apoio ao investimento: sempre que possível, o acesso a apoios deverá ser condicionado, ou majorado, para os agricultores que escoem a sua produção através de organizações de produtores reconhecidas.

Para aumentar a produção, é essencial operar a vários níveis. Enuncio alguns em que estamos a prosseguir iniciativas concretas: meios para investimento; facilitação do acesso à terra; aumento da área e irrigação; rejuvenescimento do tecido empresarial agrícola. Superar estes obstáculos facilitará o acesso à inovação tecnológica e a focalização na investigação aplicada.

Finalmente, é necessário reequilibrar as relações entre agricultores, indústria e distribuição. É essencial para podermos ter mais produtos portugueses no nosso mercado. É uma realidade a posição de fraqueza negocial dos produtores nas relações com a indústria e com a distribuição. Esta fragilidade pode e deve ser minimizada pela melhor organização da produção. Paralelamente, o Governo está empenhado em promover um diálogo construtivo e consequente. Para tal criámos a PARCA, plataforma de diálogo com um programa de trabalhos bem definido. Foram definidas três etapas, tendo já sido alcançada a primeira: assegurar a transparência na formação do preço; estimular a autorregulação, nomeadamente através da criação de associações interprofissionais; se necessário, intervir legislativamente, por exemplo ao nível dos contratos, estabelecendo a obrigatoriedade de os celebrar por escrito e com conteúdos definidos.

A somar à maior presença interna dos produtos portugueses temos a ambição de promover o aumento das exportações através de uma estratégia clara que faça convergir o empenho de todos. Se, a médio prazo, conseguirmos atingir a autossuficiência alimentar (em valor), então é sinal de que fomos bem sucedidos na procura da competitividade desejada. Estou certa de que todos juntos lá chegaremos!

 

Salvador Guedes, presidente da Sogrape
Salvador Guedes, presidente da Sogrape
Salvador Guedes
O sucesso (também) no novo mundo

A Sogrape nasceu há 70 anos com o objetivo de "mostrar os vinhos portugueses ao mundo". A vocação internacional da empresa ficou assim alinhada desde a primeira hora, hoje consolidada através da presença das suas marcas em mais de 125 mercados nos cinco continentes.

Não admira pois que, no cumprimento desta estratégia, se tenha tornado natural, a partir do final dos anos 90, que a Sogrape entrasse no sector produtivo de outras latitudes com elevado potencial vitícola - Argentina, Chile e Nova Zelândia -, complementando desta forma o investimento que a empresa também tem vindo a efetuar na área da distribuição e reforçando assim a sua posição no mercado global.

Esta exportação do seu processo produtivo para o novo mundo fez-se através de aquisições de unidades que têm em comum a verticalização da sua atividade (desde a vinha, à vinificação, engarrafamento e comercialização dos seus vinhos), permitindo à Sogrape ganhos importantes em termos de controlo do seu processo e um mais correto posicionamento como empresa global do sector vitivinícola internacional.

No caso concreto da Nova Zelândia, a geografia onde regista os mais elevados índices de crescimento e rentabilidade, pelo elevado preço de exportação dos seus vinhos, a aquisição em 2008 da Framingham - empresa-boutique responsável pela produção de vinhos na famosa região de Marlborough - tem-se revelado de primordial importância para a Sogrape ganhar prestígio e uma crescente notoriedade de todo o seu portefólio nos mercados de maior sucesso no panorama internacional.

Além disso, a Framingham abriu à Sogrape a possibilidade de produzir vinhos diferentes, com castas frescas e frutadas de climas temperados, tais como as brancas Sauvignon Blanc e Riesling, e a tinta Pinot Noir, acrescendo ganhos significativos de know how ao nível da viticultura, e da viticultura orgânica em particular, muito desenvolvida nesta geografia.

A adaptação da Sogrape à Nova Zelândia e à sua cultura foi particularmente fácil, graças à calorosa hospitalidade e informalidade do seu povo - os kiwis - e à grande racionalidade que revela para congregar esforços e investimentos em busca dos melhores resultados. (Em Marlborough, por exemplo, é comum várias empresas partilharem adegas e quase todos os produtores contratam o serviço de engarrafamento a duas unidades da região...)

Hoje, quatro anos volvidos, podemos dizer que a Framingham, fruto do trabalho, do investimento e do intercâmbio de conhecimentos, é uma aposta ganha, com a distribuição a crescer de seis para 40 mercados e a empresa a duplicar o valor das vendas sem alterar o seu posicionamento.

Não será por acaso, aliás, que o vinho Framingham F-Series Riesling Auslese 2011, produzido na Nova Zelândia pela Sogrape, acaba de ser eleito o melhor vinho desta casta numa prova cega dos maiores especialistas mundiais, ou ser ainda considerado, pela prestigiada jornalista britânica Jancis Robinson, o melhor vinho da região de Marlborough que alguma vez provou...