Sentido de Firma e união em tempos de COVID-19: o caso PwC

A PwC já havia adotado o flexwork e, no contexto da pandemia, foi das primeiras empresas a adotar o regime de teletrabalho na íntegra. O que a levou a antecipar-se e tomar essa decisão? Que condições pré-existentes permitiram que tal fosse feito ou que condições tiveram de ser criadas para este efeito? 

A adoção do flexwork no início deste ano em Portugal, Cabo Verde e Angola faz parte de um conjunto de políticas integradas que temos pensadas para a firma. Há uma estratégia definida que tem algumas ações mais visíveis como o flexwork, o flexdress ou  a desmaterialização dos processos documentais e outras com menos visibilidade, como a forma de comunicar, a integração das pessoas nos processos de decisão, a vivência dos valores da firma, entre outras. 

O surgimento da pandemia e o impacto de um contexto que não conhecíamos fez-nos acelerar alguns dos processos. A adoção massiva do flexwork foi apenas um deles. 

Tenho para mim que, nos momentos de crise, e numa crise como esta, onde não há regras escritas, temos de ir aos “fundamentals” - e esses são os nossos valores. Quando não há regras escritas para as situações que experienciamos, vêm ao de cima os valores e a natureza de cada um. Neste caso, a proteção das nossas pessoas sobrepôs-se a tudo.

Tivemos longas discussões na Comissão executiva e no Partnership, e os valores da Firma nortearam sempre as nossas ações. Isso permitiu sermos rápidos a tomar as decisões e a executá-las.

A rapidez de implementação teve outros fatores igualmente importantes: 

- a maioria dos nossos colaboradores já trabalham habitualmente em remoto, nomeadamente a partir dos clientes, e sem dúvida que esta situação facilitou o processo;

- a nosso favor tivemos igualmente a resposta que os nossos serviços internos deram. Por exemplo, rapidamente foram melhorados os acessos de rede aos sistemas e bases de dados para facilitar o acesso remoto;

- e o compromisso de cada um, que mesmo em situações menos normais, continuou com esforço a trabalhar e a entregar um trabalho de qualidade. 

Esta situação de pandemia trouxe vários desafios para as empresas, sobretudo a nível financeiro, sendo muitas obrigadas a dispensar staff ou a realizar cortes salariais. Como reagiu a PwC a este nível? Que estratégia adotaram?

Como referi, o objetivo foi primeiro a saúde e bem-estar das nossas pessoas. Em simultâneo avaliámos sempre a sustentabilidade da nossa Firma. E estes foram os dois pilares nos quais baseámos as nossas ações. Não faz sentido ter ações desproporcionais ou antes de tempo. Devemos antes avaliar e reavaliar constantemente a realidade e as nossas projeções. Com base nas variáveis que conhecemos e nos vários cenários para o futuro, tomamos decisões.

Tem sido desta forma que temos gerido estes momentos e tomado decisões. Monitorizamos diariamente algumas variáveis críticas e sobre elas avaliamos as decisões de curto prazo, com uma perspetiva de médio e longo prazo.

Sabemos que esta crise trará mudanças estruturais na nossa sociedade, mas a crise é, em si mesma, conjuntural e temos de procurar geri-la conscientes desse facto. Conscientes do presente e dos seus desafios, agindo e não reagindo, mas sempre com a perspetiva de futuro. 

Na sua perspetiva, é possível ultrapassar esta crise sem prejudicar os colaboradores e a empresa, simultaneamente? Podemos minimizar os custos para a empresa sem afetar os colaboradores? Algum conselho prático que possa partilhar?

Há sempre impactos negativos. Mas todos estes processos de disrupção trazem novas aprendizagens e coisas boas que estão a surgir para ficar. 

Julgo que juntos temos feito muito. Continuar a servir e a acrescentar valor aos nossos clientes, cada um de nós tem feito isso. E, desta forma, conseguiremos ultrapassar esta fase com o menor impacto possível.

Os conselhos (se assim o possamos chamar) foram deixados logo nas primeiras comunicações com as nossas Pessoas, nas quais falámos da importância de continuar a trabalhar para os nossos clientes e realizá-lo com a máxima qualidade, faturar e promover a cobrança desses valores.

A PwC é uma empresa de serviços profissionais e o nosso principal custo no final do mês são salários. Mais do que nunca tem de haver um foco em acrescentar valor, criar valor para os clientes. Só assim podermos minorar os impactos e continuar a ser relevantes.

Vamos sair desta crise diferentes, com outros hábitos de trabalho, com diferentes dinâmicas sociais, com uma economia mais débil. Mas, a título pessoal, gostava de sair deste momento com uma Firma ainda mais distintiva: uma Firma que pelos seus valores e, mais do que isso, pelas suas ações, fosse um exemplo. Gostava de sair desta crise com as nossas Pessoas orgulhosas por serem PwC.

O que teve que mudar na área de Human Capital? Existiram alterações no trabalho anteriormente executado ou passaram a existir novos papéis?

A área de Human Capital, como as outras áreas, alterou a sua forma de atuação para trabalho remoto, na quase totalidade das suas atividades. Fê-lo sem disrupções e com grande empenho de todas as pessoas da área.

Adicionalmente, já vínhamos a implementar vários projetos estruturantes, e alguns deles tiveram que ser adiados e outros completamente reformulados para dar resposta a esta crise. Dou o exemplo do nosso “Training Land” e do processo de recrutamento que foi todo reformulado em outubro do ano passado com um impacto interno e no mercado muito positivo, mas que, a partir de março e em poucas semanas, foi totalmente alterado para remoto.

Em termos estruturais, formámos um gabinete de crise e procurámos desde o primeiro momento abrir vários canais de comunicação e comunicar com as nossas Pessoas. Sabíamos desde o primeiro momento que comunicar para quase 1.700 pessoas não seria fácil. Já não o é numa situação normal e não o seria numa situação de crise, onde as vivências, os anseios, a forma de reagir de cada um é diferente.

Procurámos ser honestos e transparentes nas comunicações: fizemos comunicação diretas, mas também nos apoiámos na relação entre os vários grupos formais e informais que existem na Firma para passar as mensagens e para abrir o diálogo com as nossas Pessoas.

E desde o início que estivemos a analisar vários cenários por forma a, como já referi, podermos agir, e não reagir, da melhor forma possível. E continuamos a fazê-lo diariamente.

Nestas componentes da gestão da crise, da análise de cenários e da comunicação, não diria que se criaram novos papéis, mas antes que se alargaram os papéis já existentes, com um esforço muito grande de todos. 

Qual deve ser o papel dos RH na gestão de crise associada a este surto?

O Human Capital é um prestador de serviços internos. Mas é um prestador qualificado e cada vez mais queremos que assim seja. Não é apenas um executor, mas um parceiro de negócio com diversas áreas de atuação em que é especialista.

Na PwC é uma área crítica: imagine-se o que é não haver recrutamento, ou não sermos reconhecidos pelas faculdades e pelas outras instituições como uma empresa de topo para o desenvolvimento profissional; ou não haver formação, e as nossas pessoas deixarem de evoluir e a qualidade dos nossos trabalhos diminuir; ou não haver acompanhamento das nossas Pessoas e o HC não fazer o seu papel de “entidade independente” junto das nossas Pessoas passando para o negócio a sua visão; ou, ainda, não conseguirmos fazer o processamento dos salários no final de cada mês. 

Nesta crise, o primeiro objetivo foi continuar a prestar estes serviços com o mínimo de disrupção possível e dar apoio tempestivo aos processos de decisão em curso na firma. 

Um segundo objetivo foi ser um veículo de confiança. A confiança conquista-se pelas ações e pela comunicação. O HC tentou ser um veículo dessa confiança, que apenas foi possível transmitir porque a firma tomou decisões rápidas e com objetivos claros desde o primeiro momento.

De que forma podemos manter os colaboradores unidos, com um sentido de pertença à Firma, num regime de teletrabalho? Quais as dificuldades que têm sentido? Ou, pelo contrário, tem servido esta época para restabelecer esses laços e essa identificação?

Neste aspeto, como em muitos outros, temos atuado em equipas multidisciplinares. Não apenas o HC, mas, por exemplo, a Comunicação Interna, tem promovido um conjunto de atividades e ações não apenas para procurar reforçar o espírito de Firma mas igualmente para ajudar as nossas pessoas a ultrapassar estes momentos.

Como referi anteriormente, o transmitir confiança com ações concretas e abrir os canais de comunicação para poder haver um “diálogo”, é fundamental. Assim, realizámos um inquérito para entender as necessidades, as vivências e os anseios das nossas Pessoas, aconselhámos-nos com especialistas e fizemos algumas oscultações mais informais. A partir das informações recolhidas desenvolvemos as ações, desde a disponibilização de computadores para filhos em idade escolar e realização de palestras com especialistas à promoção da formação interna e externa. Criámos um vídeo. Criámos uma música. Tivemos um torneio de futebol virtual.

Fizemos também a nossa parte nas comunidades onde nos inserimos com ações específicas junto dos grupos de risco mais afetados com a pandemia. Um trabalho silencioso mas de grande importância e relevância.

Muitas destas atividades vieram das nossas Pessoas e dos canais que a Firma foi abrindo para, em conjunto, mantermos o contacto e reforçarmos os laços. Sabemos, no entanto, que por muito que façamos a este nível, este é um período complexo. O trabalho não parou e trabalhar em confinamento não é fácil para muitos - diria que para a maioria. 

As equipas e a sua proximidade são fundamentais para que o equilíbrio exista. As atividades em equipa e a criação de momentos diferentes, de proximidade neste cenário de maior distanciamento físico, é essencial para que o espírito de grupo seja reforçado e que haja partilha das vivências de cada um. E aqui, os sócios e diretores, os senior managers, managers e os seniores têm um papel fundamental na nossa organização. 

Devem as grandes empresas ter um papel de apoio aos seus colaboradores nesta altura? Que posição adotou a PwC neste sentido e como apoiou as suas Pessoas neste tempo de incerteza?

Grandes e pequenas. As empresas devem manter uma via de comunicação aberta com os seus colaboradores. Se isto deve ser uma realidade numa situação normal, num momento de indefinição como este ainda mais. Desta comunicação e havendo um sentimento de confiança, as coisas tenderão a fluir com naturalidade ou, pelo menos, a naturalidade possível para uma situação como esta.

Foi este processo que adotámos. Comunicámos, ouvimos, estudámos a envolvente e atuámos. E continuamos a fazê-lo diariamente.

Numa crise como esta com enormes repercussões económicas e sociais, de forma simplista, diria que o maior apoio que as empresas poderão dar aos seus colaboradores é a sustentabilidade e continuidade da própria empresa.

Fazer isso e não ter despedimentos, é muito bom. Se em cima disso não houver disrupção ao nível dos salários, é ótimo. Se ainda conseguir fazer tudo isso sem impacto na remuneração variável, é o paraíso.

A tesouraria das empresas está a sofrer muito e, mesmo aquelas que ainda conseguem gerir a tesouraria, a quebra da atividade que se tem sentido nos últimos meses deixa antever problemas graves de cash-flow num futuro muito próximo.

Mas e o contrário? Que as empresas devem apoiar os colaboradores e proteger os seus empregos, claro que sim. Mas não nos podemos esquecer que os colaboradores também têm que apoiar as empresas e contribuir para a sua sustentabilidade.

Em momentos de crise como este, tenho para mim que muitas vezes as Pessoas dão como garantido que as empresas estão cá e têm a obrigação de garantir tudo a todo o custo. Não é assim. Todos temos que fazer a nossa parte e entender que a responsabilidade é mútua.

Voltando ao tema da confiança, quando há confiança na empresa e as pessoas são responsáveis há uma maior compreensão para as medidas tomadas em situações de crise e para a partilha da parte menos boa. 

Essa responsabilidade partilhada que também deverá vir dos colaboradores, que refere, como a vê na PwC? Os colaboradores terão essa visão?

Somos 1.700 pessoas. Como referi anteriormente, comunicar para 1.700 pessoas é um desafio. Conseguir que 1.700 pessoas se sintam co-responsáveis no combate a esta crise, ao lado da Firma, é ainda um desafio maior.

O que é certo é que no âmbito das várias comunicações que fizemos, já tivemos várias Pessoas a dizer que, se necessário, abdicariam de parte do seu ordenado para garantir postos de trabalho, entre muitas outras sugestões. E isto sem nunca termos sequer levantado essas hipótese, o que demonstra bem a consciência das nossas Pessoas para o que estamos a atravessar.

Julgo que todos vemos o que se passa à nossa volta. Em Portugal, Angola, Cabo Verde e no Mundo. As previsões que são feitas para as economias nacionais para os próximos períodos e as questões sociais que temos atualmente não são nada positivas. 

O que é certo é que devemos continuar, em conjunto, a trabalhar para reduzir os impactos desta crise e gerir a incerteza com confiança, realismo e tomando as medidas necessárias a cada momento.

Como motivar os adeptos do teletrabalho a voltar ao escritório? Pelo menos nos casos em que tal deva acontecer?

Boa pergunta. Como referi anteriormente, o teletrabalho - o nosso flexwork - foi lançado antes da pandemia e é algo que já fazia parte da nossa estratégia. Era um processo evolutivo que estimámos ocorrer ao longo dos próximos anos. 

Com este flexwork forçado os timings mudaram. A realidade alterou e, sem dúvida, acelerou o processo de adoção da prática do flexwork na nossa firma.

Vai haver uma adaptação quando a realidade normalizar e, pessoalmente acredito que não voltaremos ao antigamente. As pessoas e as entidades ganharam novos hábitos e muitos deles serão para manter.

A Firma terá que se adaptar. Sei que não está no nosso ADN. A proximidade, a partilha e o contacto são parte da cultura PwC; mas o passo terá que ser dado mais cedo. As estratégias e políticas que estavam a ser estruturadas para este passo, terão de ser aceleradas. 

Voltar ao escritório, mesmo que não nos mesmos termos será necessário. Temos já modelos de negócio que trabalham totalmente em teletrabalho e há margem para podermos aumentar o número de horas de outras áreas. Ainda assim, por exemplo, acredito que a parte relevante da formação on job, na maioria das nossas áreas, é muito mais efetiva quando realizada presencialmente. Nós formamos pessoas, não apenas técnicos, e a componente pessoal e do contacto são essenciais nesse processo.

Por fim, enquanto responsável de Recursos Humanos, também focado nos comportamentos e relações das Pessoas, ao nível das interações das equipas e comportamentos interpessoais, o que lhe parece que está a mudar? O distanciamento social poderá ter impacto a este nível?

Todas as nossas vivências impactam os nossos comportamentos.

Esta crise sanitária e este distanciamento social forçado terão impacto em todos - não apenas nas relações profissionais, mas também nas pessoais.

Esta crise resultou numa mudança brusca nas relações interpessoais. Até a forma de cumprimentar se alterou - demonstrar afeto sem o toque pode ser um desafio.

 Contudo, já vivemos numa era digital há muito tempo. Não foi a pandemia que a trouxe. A pandemia acelerou o processo e obrigou diferentes gerações ao mesmo exercício e a serem todas mais digitais.

Sendo eu um entusiasta da adoção da tecnologia e de tudo o que podemos beneficiar nas nossas vidas, pessoal e profissional, tenho grandes reservas naquilo em que a tecnologia nos está a transformar ao nível da relações interpessoais. Não na maior produtividade, eficiência dos processos e flexibilidade, nem na facilidade de comunicação, do trabalho remoto e na diminuição das viagens, mas na essência do contacto entre as pessoas.

A tecnologia é em muitos casos um refúgio para não haver um contacto real. A partilha de conteúdos, factos e emoções através de um écran não é um contacto real, e para conhecer realmente uma pessoa ou uma empresa é necessário esse contacto. 

 Os dispositivos e a tecnologia que hoje nos facilita a vida, têm uma influência muito negativa nas relações entre as pessoas e, simultaneamente no compromisso com as organizações e sentido de pertença.

Um clique não permite tudo. O tempo para conversas em tempo real, presenciais, em que não é possível controlar como quando escrevemos um email, ou um post ou uma mensagem é essencial para o desenvolvimento das pessoas e da sociedade.

Uma sociedade que não compreenda os outros e se refugie na tecnologia para manter relações, sejam estas pessoais ou profissionais, não terá um futuro risonho.

A confiança e as relações fortes entre pessoas e entre as pessoas e as organizações são sempre promovidas por contactos pessoais e pela transparência das relações e, por muito “old fashion” que eu possa parecer, esse é um caminho que não podemos perder como sociedade e algo que não quero perder na PwC.

João Ramos, HC  Lead Partner da PwC em Portugal, Cabo Verde e Angola

 

"As empresas devem manter uma via de comunicação aberta com os seus colaboradores. Se isto deve ser uma realidade numa situação normal, num momento de indefinição como este ainda mais."

João Ramos, HC Lead Partner da PwC em Portugal, Cabo Verde e Angola

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