Combater o enviesamento consciente e inconsciente sobre o Idadismo

1. Consideras que a PwC detém diversidade geracional? Se sim, em que medida?

“Atualmente, encontramos no mercado de trabalho essencialmente quatro gerações ativas: Baby boomers, com idades compreendidas entre os 58 e 68 (nascidos entre 1946 – 1964) , a Geração X entre os 43 e 57 (1965 – 1980), os Millennials com 26 a 43 (1981 – 1997) e a Geração Z com 26 (1998 – 2012).

A PwC não será a exceção, tendo uma população constituída pelas 4 gerações entre os nossos 4 territórios (Angola, Cabo Verde, Moçambique e Portugal) e mais de 2300 colaboradores. A predominância, no entanto, encontra-se entre os Millennials, que lideram com 48% da nossa representatividade. Destes, 16% detêm cargos de gestão na empresa.”
 

2. Na PwC, como é gerida esta Diversidade Geracional?

“Cada geração tem algo único para oferecer ao ambiente de trabalho. Os Baby Boomers e a Geração X geralmente trazem conhecimento e experiência da indústria, enquanto que as gerações mais jovens contribuem com novas ideias, inovações e tecnologia. Ambos são necessários para garantir a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Por este motivo, a Diversidade Geracional é gerida de uma forma natural na PwC, nomeadamente:

• Através do trabalho em equipa:
  As equipas são constituídas por profissionais com diferentes níveis de experiência, permitindo uma troca de conhecimentos e competências em cada projeto e cliente.
• Fomentamos uma cultura de formação e aprendizagem contínua:
  Independentemente da antiguidade, cargo ou função na empresa, todos os colaboradores participam em programas de formação que têm como objetivo atualizar conhecimentos, desenvolver novas competências e estar a par das novas e futuras tendências.
• Procuramos agir através da empatia e inclusão:
  Através da compreensão de que é necessário entender a individualidade e experiência de cada colaborador (dentro do possível) e identificar formas (como soluções, benefícios, entre outros) para que se sintam aceites e elementos integrados na organização, independentemente de características diferenciadoras como a geracional.”
   

3. Que tipo de iniciativas têm sido implementadas na PwC?

“Não necessariamente com o objetivo de gerir a Diversidade Geracional, mas para formar de forma transversal uma força de trabalho mais qualificada e preparada para as exigências do futuro, a PwC tem apostado principalmente em três áreas:

_{1. Reskilling}

Através do reskilling, procuramos dar a oportunidade aos colaboradores com interesse em adquirir novos conhecimentos e competências diferentes das suas, permitindo desempenhar funções alternativas dentro da organização ao longo da sua carreira.

_{2. Upskilling}

O programa formativo Digital Upskilling da PwC tem permitido a todos os colaboradores desenvolver mais conhecimento sobre as novas tecnologias, o tratamento e análise de dados, automatização de processos, entre outras temáticas essenciais para a eficiência e qualidade dos nossos serviços. Esta aposta tem procurado envolver toda a organização, desde os serviços internos, aos recém-graduados que iniciam a carreira na empresa, até à gestão de topo.

_{3. Mentoria}

A mentoria na nossa organização tem se revelado uma ferramenta valiosa no crescimento pessoal e profissional de todos os envolvidos no processo, seja o Mentor ou Mentee. Através destas relações de partilha e acompanhamento, não só tem havido uma transferência mútua de conhecimento e experiências, como tem contribuído para uma cultura interna mais positiva e de espírito de entreajuda.”
 

4. Na tua opinião, considerando a Diversidade Geracional, que estratégias de RH podem ser implementadas nas empresas?

“É importante que as organizações tentem combater o enviesamento consciente e inconsciente sobre o tema do idadismo. O idadismo (ageism) é definido pelo preconceito associado à idade, usado para categorizar e dividir grupos de pessoas, causando prejuízos, desvantagens e injustiças (WFO, 2023). No setor empresarial, vemos o idadismo muitas vezes associado a estereótipos negativos e, muitas vezes, errados sobre a capacidade dos colaboradores em adaptar a novos processos, tecnologias ou formas de trabalhar. Este fenómeno, como outros na esfera da discriminação, estão bastante enraizados na nossa cultura e, por consequência, não o notamos. Por esse mesmo motivo, as empresas devem investir em programas de formação e ações de sensibilização que permitam a toda organização quebrar formas divisoras de pensar e agir e, promover, acima de tudo, a inclusão de colaboradores de todas as idades e experiências prévias.

A implementação de programas de reverse mentoring. Neste tipo de iniciativas, procura-se estabelecer uma relação inversa dos papéis tradicionais de Mentor e Mentee, onde o colaborador mais jovem ou inexperiente procura partilhar conhecimentos e ajudar ao desenvolvimento de competências em áreas onde o colega mais experiente poderá ainda não ter tido contacto.

Para além do reverse mentoring, praticar o mentoring tradicional. Através de um programa formal ou informal, no entanto, estruturado, dar a oportunidade a colaboradores mais recentes, jovens ou inexperientes de serem acompanhados de forma próxima e individualizada por um mentor permitindo realmente conhecer o que cada um tem de único em si e como poderá acrescentar valor à organização.

Tone at the Top. Enquanto organização, tem de existir uma visão coerente sobre integrar de facto as diversas gerações e praticá-lo no dia-a-dia, começando pelas ações e pedidos da Liderança.

Existindo o exemplo de que as Chefias estão disponíveis para recrutar, formar, reter e apoiar colaboradores de diferentes gerações demonstra claramente aos colaboradores a cultura que se procura fomentar dentro da organização, normalizando a situação.”
 

5. Se fosses uma super-heroína no mundo das organizações, qual seria o teu poder especial para lidar com os desafios inerentes à Gestão de Pessoas?

“Com a pressão e diversidade de tarefas no quotidiano, torna-se fácil por vezes apenas cumprir procedimentos padronizados e não olhar de forma singular para os desafios que a gestão de pessoas apresenta. Por esse motivo, o super-poder que escolheria seria de parar o tempo, permitindo acompanhar, analisar e responder às necessidades apresentadas de forma individualizada, criando uma employee experience mais impactante.”