A capacidade de equilibrar a gestão dos riscos a curto prazo e a visão de longo prazo tornou‑se essencial para os líderes empresariais. Esta dualidade de horizontes temporais é analisada na 29.ª edição do Global CEO Survey da PwC, que reúne respostas de 4.454 CEO, em 95 países e territórios, incluindo 73 em Portugal.
Nesta edição, os CEO antecipam um cenário particularmente desafiante, marcado por múltiplos desafios. Globalmente, tornaram‑se significativamente menos confiantes quanto às perspetivas de crescimento de curto prazo das suas empresas (38% em 2025, vs. 30% em 2026). Em Portugal, contudo, esta quebra de confiança revela‑se menos acentuada (38% em 2025, vs. 37% em 2026). Em paralelo, os CEO demonstram uma preocupação crescente com um conjunto alargado de ameaças, refletindo uma mudança clara nas suas principais prioridades e preocupações.
Os CEO portugueses estão mais preocupados com as mudanças tecnológicas (incl. IA), na viabilidade futura da sua organização e com a capacidade de inovar
Q. Qual é a questão que mais o/a preocupa atualmente?
A transformação do negócio para responder às mudanças tecnológicas lidera a agenda estratégica dos CEO (48% a nível nacional, vs. 42% a nível mundial), seguida da viabilidade da organização a médio e longo prazo (38%, vs. 29%) e da capacidade de inovação (34%, vs. 29%), refletindo, em Portugal, um alinhamento claro com a tendência mundial. Este foco estratégico surge num contexto de alteração do panorama de risco: depois de um período em que a volatilidade macroeconómica dominava as principais ameaças para os CEO portugueses, estas passam agora a centrar‑se sobretudo na cibersegurança e na escassez de talentos com competências‑chave.
Apesar do contexto atual e das preocupações identificadas, os CEO continuam focados em manter uma visão de longo prazo orientada para a reinvenção dos seus negócios. Estão a avançar com investimento em Inteligência Artificial (IA), apesar de os retornos ainda serem difíceis de materializar: em Portugal, a maioria dos CEO reporta pouca ou nenhuma alteração nas receitas (67%, vs. 65% a nível mundial), enquanto 30% assinalam aumentos (comparativamente aos 29% a nível mundial). Em simultâneo, a inovação também é uma prioridade estratégica, com praticamente metade dos CEO a indicar que as suas empresas entraram em novos setores, nos últimos 5 anos (48%, vs. 42% a nível mundial), acompanhando uma reconfiguração das indústrias que está a redesenhar a economia nacional e global.
Descubra as conclusões do 29.º CEO Survey da PwC
30%
dos CEO referem ter aumentado as receitas resultantes da IA nos últimos 12 meses.
48%
dos CEO afirmam que a sua empresa começou a competir em novos setores nos últimos 5 anos.
Quer conhecer os principais destaques do estudo?
Num cenário de elevada complexidade, a liderança exige agilidade acrescida, nomeadamente a capacidade de gerir simultaneamente desafios, oportunidades e diferentes horizontes temporais. Veja o vídeo.
Insights do 29.º CEO Survey da PwC
António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, revela os insights mais relevantes do 29.º CEO Survey. Veja o vídeo e fique a par das conclusões que estão a moldar a estratégia das organizações em Portugal e no mundo.
Em Portugal, os CEO dedicam 58% do seu tempo a decisões com impacto inferior a um ano, superando a média da Europa Ocidental (55%) e do panorama mundial (47%) – um valor quase seis vezes superior aos 10% reservados a decisões com impacto superior a cinco anos. Coloca‑se, assim, a questão sobre a adequação deste equilíbrio, uma reflexão essencial para os CEO que procuram construir organizações capazes de gerar valor no curto prazo e assegurar um crescimento sustentável no longo prazo.
O horizonte das oportunidades
IA à escala empresarial
Estarão os CEO a transformar o seu negócio com rapidez suficiente para acompanhar a tecnologia, incluindo a IA?
A rapidez com que as organizações conseguem acompanhar a evolução tecnológica, incluindo a inteligência artificial, continua a levantar dúvidas quanto à capacidade de transformação dos negócios.
Um terço dos CEO portugueses (30%) afirma que a sua organização obteve resultados tangíveis da adoção de IA nos últimos 12 meses, nomeadamente através do aumento das receitas. No que diz respeito aos custos, 13% dos CEO (face a 26% a nível mundial) referem que os custos diminuíram devido à IA, enquanto 19% (22% a nível mundial) reportam um aumento.
Mais de metade (67%) indica que a sua organização não registou qualquer alteração nas receitas e nos custos resultantes da IA, valores superiores à média mundial (65% e 49%, respetivamente). Cerca de 62% indica que a sua empresa não está a ter qualquer benefício com a IA e apenas 6% refere ter conseguido reduzir os custos e aumentar as receitas.
Mais de 60% das empresas ainda não obteve retornos financeiros do investimento em IA
Q. Nos últimos 12 meses, que impacto teve a IA nos seguintes aspetos da sua empresa?
É evidente que ainda estamos numa fase inicial da era da Inteligência Artificial. Quando questionados sobre o grau de implementação da IA nas suas organizações, apenas uma proporção relativamente reduzida de CEO afirma estar a aplicá-la de forma significativa ou muito significativa em áreas como a geração de procura (18% em Portugal, vs. 22% a nível mundial), 18% na satisfação da procura (a única área onde Portugal supera a média mundial de 13%), 15% em produtos, serviços e experiências (vs. 19%), 12% em serviços de suporte (vs. 20%) e 12% na definição de direção (vs. 15%).
De acordo com o Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 da PwC, apenas 14% dos trabalhadores afirmam utilizar IA generativa diariamente.
Muitas organizações continuam a não dispor das bases necessárias para a IA, como roteiros claramente definidos e níveis suficientes de investimento
Q. Em que medida concorda ou discorda das seguintes afirmações relacionadas com a utilização da IA na sua empresa?
Portugal
Europa Ocidental
Mundial
Próximo passo: consolidar as bases para a IA
A nossa experiência com as organizações demonstra que iniciativas de IA pontuais e de curto alcance tendem a não gerar valor relevante. Os benefícios mais significativos surgem quando a IA é adotada de forma transversal, integrada na estratégia global do negócio. Para tal, é essencial assegurar fundamentos sólidos, que passam por uma infraestrutura tecnológica capaz de suportar e integrar soluções avançadas, uma visão e um plano bem definidos para a implementação da IA, mecanismos estruturados de utilização responsável e de gestão de riscos, bem como uma cultura organizacional que promova a adoção consistente e sustentável destas capacidades.
Setores sem fronteiras
A convergência entre tecnologia, alterações climáticas, geopolítica e outras megatendências está a criar necessidades e preferências dos clientes, a viabilizar novos modelos de negócio e a encurtar as fronteiras entre setores.
A Inteligência Artificial não é o único elemento crucial para a transformar o negócio global. Muitas empresas já estão a expandir‑se para além dos limites tradicionais das suas indústrias, em busca de reinvenção e crescimento.
Quase metade dos CEO portugueses inquiridos (48%, vs. 42% a nível mundial) afirma que a sua organização começou a competir em novos setores nos últimos cinco anos. Entre aqueles que planeiam realizar pelo menos uma aquisição de grande dimensão nos próximos três anos, uma proporção superior (55% vs. 44% mundial) prevê concretizar operações fora do setor ou indústria atuais.
Próximo passo: reinventar para acelerar o crescimento
Os resultados deste ano, mostram uma forte associação entre uma maior percentagem de receitas provenientes de novos setores, margens de lucro mais elevadas e uma maior confiança dos CEO nas perspetivas de crescimento das empresas. Por outras palavras, assumir um papel ativo na reconfiguração das indústrias está a compensar. As empresas que pretendem aproveitar o momento devem olhar para dentro, para as suas próprias capacidades, bem como para fora, à procura de oportunidades.
Para além de operações bem pensadas, atuar além das fronteiras setoriais exige colaborar à escala com novos parceiros de ecossistema – uma competência que muitas empresas ainda precisam de desenvolver. A colaboração à escala pode também exigir investimento em sistemas nucleares. Considere o exemplo de um fabricante industrial que conhecemos, que iniciou uma grande atualização do seu ambiente de dados e dos seus sistemas para permitir a interoperabilidade com novos parceiros da cadeia de valor em todo o ecossistema da mobilidade.
Globalização em movimento
Os líderes planeiam realizar investimentos internacionais no próximo ano.
A nível mundial, os Estados Unidos consolidam a sua posição como principal destino, com mais de um terço (35%) dos CEO a colocá-los entre os três países que irão receber a maior proporção do seu investimento. O Reino Unido, a Índia e a Alemanha (todos com 13%) e a China (11%) também são escolhas populares.
Em Portugal, o investimento internacional das organizações continua a concentrar‑se, sobretudo, em Espanha (58%), que surge como o principal destino previsto para os próximos 12 meses. Além disso, 18% dos CEO portugueses indicam intenção de investir no Brasil e nos EUA. Por outro lado, uma fatia significativa, 37% das organizações, afirma não ter planos de investimento internacional, revelando uma postura de maior cautela e um foco acrescido no mercado doméstico a curto prazo.
Destino dos investimentos totais das organizações
Q. Quais são os três países, excluindo aquele em que está sediado, que receberão a maior parte dos investimentos totais da sua empresa nos próximos 12 meses?
Estados Unidos e Índia reforçam-se como destinos de eleição mundial para investimentos
35% | EUA
13% | Índia
Espanha lidera o destino dos investimentos das organizações portuguesas, seguida de Brasil e EUA
58% | Espanha
18% | Brasil e EUA
Próximo passo: acompanhar os fluxos de capital
Este estudo traça um retrato de uma globalização em transição – não em retração. Embora esta visão seja incompleta (os nossos dados não captam a dimensão dos investimentos planeados pelas empresas nem abordam a alocação de capital a longo prazo por parte de bancos e outras instituições financeiras), evidencia o surgimento de novos polos de valor à medida que a economia global se reconfigura.
O acompanhamento dos fluxos globais de investimento deve ser considerado um elemento central do processo de planeamento estratégico das empresas, caso ainda não o seja. Os CEO devem também analisar o panorama geral das suas próprias atividades transfronteiriças, de forma a identificar oportunidades que possam estar a passar despercebidas.
Menos confiança, mais ameaças
Confiança recua ligeiramente, mas continua acima da média global
Embora os CEO se mantenham globalmente otimistas quanto ao crescimento da economia mundial, com os líderes portugueses a destacarem‑se novamente pelo seu maior otimismo (73% vs. 61% a nível mundial), já se mostram mais cautelosos relativamente às perspetivas das economias locais.
Em comparação com resultados do CEO Survey do ano passado, os líderes portugueses revelam uma ligeira descida na confiança relativamente às perspetivas de crescimento das receitas no próximo ano (de 38% em 2025 para 37% em 2026). Apesar desta ligeira diminuição, apresentam níveis de confiança superiores à média da Europa Ocidental (32%) e do mundo (30%). A confiança nas perspetivas de crescimento das receitas a três anos segue a mesma tendência, recuando de 43% para 40%. Outros países mostram maior volatilidade nos próximos três anos, exemplo da Irlanda (de 49% para 32%) e Espanha (de 54% para 40%), evidenciando um contexto mais incerto face à resiliência observada em Portugal.
A confiança dos CEO no crescimento da organização a curto prazo diminuiu ligeiramente
Q. Qual é o seu nível de confiança em relação às perspetivas de crescimento das receitas da sua empresa nos próximos 12 meses?
Os CEO portugueses demonstram um nível de confiança superior à média global nas perspetivas de crescimento de curto prazo tanto da economia global como na nacional
Q. Qual acredita que será o crescimento económico (i.e., produto interno bruto) nos próximos 12 meses na economia nacional?
Confiança na economia global
2025
2026
Confiança na economia nacional
2025
2026
Base 29.º CEO Survey: Mundial=4454 | Europa Ocidental= 1271 | Portugal=73
Os CEO tornaram-se, de um modo geral, mais preocupados com um conjunto de ameaças de curto prazo. Mundialmente, sentem‑se mais expostos à volatilidade macroeconómica (31%) e ao risco cibernético (31%), seguido da inflação (25%), da disrupção tecnológica (24%) e do conflito geopolítico (23%). Em Portugal, o padrão é distinto: as ciberameaças ganham peso e surgem como a principal ameaça (37%), seguida da escassez de talento (22%) e da combinação entre volatilidade macroeconómica e conflitos geopolíticos (21%).
O destaque dado aos riscos cibernéticos reflete a pressão crescente para acelerar a transformação digital num contexto cada vez mais complexo, uma preocupação que já vinha a ganhar destaque na edição anterior do CEO Survey. A grande maioria dos líderes portugueses (92%, vs. 84% a nível mundial) afirma estar a planear reforçar as práticas de cibersegurança em resposta ao risco geopolítico, sublinhando a natureza interligada das ameaças que enfrentam.
Os CEO veem um aumento das ameaças no próximo ano decorrentes sobretudo dos riscos cibernéticos
Q. Até que ponto acredita que a sua empresa estará exposta às seguintes ameaças chave nos próximos 12 meses?
(Apenas as respostas «altamente exposta» e «extremamente exposta»)
2025
2026
*As tarifas surgem como um novo desafio em 2026, à medida que os governos ajustam a política fiscal para apoiar os interesses nacionais, reforçar cadeias de abastecimento e responder a défices orçamentais. A exposição a este risco tem maior expressão a nível mundial (20%) e na Europa Ocidental (14%).
Contudo, em Portugal, o impacto esperado das tarifas nas margens de lucro é maioritariamente neutro: 77% das organizações antecipam pouca ou nenhuma alteração nos próximos 12 meses. Ainda assim, 14% preveem uma redução das margens – um valor inferior ao da Europa Ocidental (19%) e bastante abaixo da média mundial (29%). A expectativa de impacto positivo permanece residual em todas as geografias (em Portugal, 4%), reforçando uma perceção globalmente prudente quanto aos efeitos das tarifas.
Num contexto de menor confiança e de ameaças acrescidas, muitos CEO revelam maior prudência na tomada de decisões estratégicas. Um terço dos líderes a nível mundial (32%) afirma que a incerteza geopolítica os torna menos propensos a avançar com investimentos de grande dimensão. Em Portugal, este efeito é menos pronunciado: apenas 23% dos CEO partilham esta preocupação, um valor abaixo tanto da média mundial como da Europa Ocidental (31%).
Próximo passo: calibrar as suas preocupações
A incerteza será sempre uma constante. A questão que se coloca aos CEO é como evitar ficar paralisado num mundo em que o dinamismo compensa. Os dados deste ano mostram que as organizações que mantêm planos para grandes aquisições e investimentos estratégicos, mesmo num ambiente incerto, tendem a crescer mais rapidamente e a alcançar margens de lucro superiores.
Uma segunda questão fundamental para os líderes é saber se as suas perceções e planos se baseiam em informação atual e relevante. Tal como verificámos em edições anteriores do CEO Survey da PwC, pode ser surpreendente como as perceções de ameaça podem variar significativamente mesmo entre países que estão geograficamente próximos. À medida que avançamos para 2026, os CEO devem revisitar as suas suposições, comparar tendências com outros mercados e procurar uma leitura mais abrangente do contexto internacional.
O caminho para a reinvenção
Inovar para reinventar
Quando questionados sobre as suas principais preocupações, os CEO apontam também a inovação como um tema central.
Em Portugal, 34% dos líderes inquiridos identificam‑na como a sua maior preocupação, um valor acima do registado na Europa Ocidental (30%) e da média mundial (29%). Este dado levanta uma questão fundamental: estarão as organizações suficientemente preparadas, do ponto de vista da inovação, para responder a um futuro marcado pela incerteza? Essa relevância é reforçada pelo facto de mais de metade dos CEO portugueses considerar a inovação um pilar central da estratégia de negócio (53%, face a 50% a nível mundial).
No entanto, ao analisar as práticas que suportam a inovação, evidencia‑se um desfasamento entre a ambição estratégica e a sua concretização. Apenas 27% dos CEO em Portugal (vs. 25% a nível mundial) referem que as suas organizações toleram iniciativas de inovação com níveis elevados de risco. Apenas 19% indicam dispor de processos formais para interromper projetos de I&D com fraco desempenho (vs. 24%) e só 16% afirmam ter estruturas dedicadas, como centros de inovação, incubadoras ou unidades de corporate venturing (vs. 23%). Adicionalmente, 25% das organizações portuguesas testam novas ideias junto de clientes ou utilizadores finais (vs. 31%) e 32% colaboram com parceiros externos para acelerar a inovação (vs. 33%). Em conjunto, estes indicadores mostram que, apesar da reconhecida importância estratégica da inovação, a sua operacionalização através de práticas estruturadas continua limitada.
Metade dos CEO considera que a inovação é crítica para a estratégia de negócio, mas poucas organizações têm práticas de inovação comprovadas e implementadas
Q. Em que medida cada uma das seguintes afirmações caracteriza a abordagem da sua empresa em relação à inovação?
(Apenas respostas “em grande medida” ou em “larguíssima medida”)
Próximo passo: desenvolver capacidade de inovação
As práticas abordadas no estudo deste ano não constituem uma fórmula infalível para o sucesso da inovação. Ainda assim, representam um bom ponto de partida para discussões francas entre CEO, as suas equipas de liderança e os conselhos de administração sobre se a inovação é mais do que uma prioridade meramente retórica.
Os dados deste ano mostram que as empresas que adotam uma massa crítica de práticas de inovação estão a alcançar não só uma maior percentagem de vendas provenientes de novos produtos e serviços (como seria expectável), mas também um crescimento mais rápido das receitas globais e margens de lucro mais elevadas.
Competir com confiança
A confiança dos stakeholders tornou‑se um ativo cada vez mais frágil num contexto marcado por riscos cibernéticos, instabilidade geopolítica, exigências crescentes de transparência e rápidas mudanças nas expectativas em torno da sustentabilidade.
A isto junta‑se a Inteligência Artificial, que simultaneamente entusiasma e inquieta investidores, clientes e colaboradores, aumentando a pressão sobre as organizações e o escrutínio das suas decisões.
Dois terços dos CEO (60%) afirmam que a sua organização enfrentou preocupações relacionadas com a confiança no último ano, pelo menos de forma moderada, abrangendo temas como a segurança e uso responsável da IA, a privacidade e proteção de dados, transparência e o impacto das alterações climáticas no desempenho do negócio.
Muitas empresas enfrentaram problemas relacionados com a confiança dos stakeholders nos últimos 12 meses
Q. Nos últimos 12 meses, em que medida a sua empresa enfrentou alguma das seguintes preocupações relacionadas à confiança por parte dos seus stakeholders (por exemplo, conselho, clientes, reguladores, investidores, funcionários)?
Próximo passo: colocar a confiança como uma prioridade estratégica
Embora seja impossível proteger totalmente uma empresa contra perdas de confiança por parte dos stakeholders, muitos CEO podem fazer mais para antecipar e abordar de forma proativa potenciais áreas de vulnerabilidade. Como demonstra a nossa análise, a confiança não é um tema intangível ou meramente “soft”. Está em jogo a criação de valor.
Por isso, a confiança deve ser tratada como uma prioridade ao nível do conselho de administração e considerada em três dimensões interligadas: a confiança operacional (assente em operações eficientes e resilientes), a confiança na responsabilização (accountability) (baseada em reporting e comunicação de elevada qualidade) e a confiança digital (suportada por sistemas e processos que protegem dados sensíveis, asseguram operações seguras e permitem uma utilização responsável e ética das ferramentas digitais).
Equilibrar as prioridades imediatas com a visão estratégica
A forma como um CEO distribui o seu tempo entre decisões de curto, médio e longo prazo é, por si só, uma decisão estratégica.
A nível mundial, os líderes afirmam dedicar, em média, 47% da sua agenda a atividades com horizonte inferior a um ano, 37% a decisões com impacto entre um e cinco anos e 16% a temas de longo prazo.
Existem, contudo, diferenças relevantes entre geografias. Na China, os CEO afirmam que dedicam significativamente mais tempo do que a média mundial em temas de médio (49%) e longo prazo (28%). Já nos EUA e na Europa, observa-se uma maior concentração de tempo em atividades de curto prazo, ainda que com variações entre países.
Em Portugal, esta tendência é ainda mais pronunciada. Os CEO portugueses dedicam 58% do seu tempo a decisões de curto prazo, revelando uma agenda fortemente orientada para a gestão imediata. Em contraste, apenas 10% do tempo é alocado a decisões com impacto a cinco anos ou mais (vs. 12% na Europa Ocidental e 16% a nível mundial), enquanto 31% é investido em atividades com horizonte de um a cinco anos. Em suma, a pressão de curto prazo domina a agenda dos CEO portugueses, limitando um foco estratégico de mais longo prazo.
Próximo passo: reinventar a sua agenda
É impossível generalizar quanto à alocação ideal do tempo de um CEO entre diferentes horizontes temporais. Em situações de crise, por exemplo, os líderes podem ter de dedicar toda a sua atenção ao aqui e agora. No entanto, muitos (talvez a maioria) dos CEO que conhecemos lutam com aquilo que se pode designar por a “tirania do imediato”, que os leva a passar demasiado tempo focados nos detalhes do curto prazo, quando sabem que deveriam dedicar mais atenção à viabilidade de longo prazo do negócio.
De forma até contraintuitiva, os CEO que afirmam que a viabilidade da empresa a médio e longo prazo é uma das questões mais prementes que enfrentam são também aqueles que dizem passar mais tempo do que outros em atividades associadas a horizontes temporais inferiores a um ano. Se estes líderes levam a sério a reinvenção, poderão ter de começar por reinventar a forma como investem o seu tempo.
A importância de agir num contexto de mudança
Liderança perante a incerteza: como preparar as organizações para o futuro
Num contexto em que a transformação é contínua e a incerteza faz parte do cenário, liderar implica fazer escolhas com intenção e agir com determinação.
A próxima década trará novos modelos de negócio, novas dinâmicas setoriais e expectativas cada vez mais exigentes por parte dos diferentes stakeholders. Neste ambiente, a capacidade de adaptação deixará de ser uma vantagem para se tornar um requisito essencial.
As organizações que assumem a reinvenção como um processo deliberado – revendo prioridades, reforçando capacidades críticas e investindo de forma consistente no futuro – posicionam‑se para criar valor de forma sustentável. Já aquelas que adiam decisões ou se refugiam na prudência excessiva arriscam perder relevância num mercado em rápida evolução. O sucesso não dependerá da eliminação da incerteza, mas da capacidade de avançar apesar dela, transformando a mudança numa alavanca de crescimento e renovação contínua.
PwC’s 29th Global CEO Survey
Faça o download do estudo global.
Metodologia
Inquirimos 4.454 CEO em 95 países e territórios entre 30 de setembro e 10 de novembro de 2025. As cifras globais e regionais deste relatório são ponderadas proporcionalmente ao produto interno bruto nominal dos países, garantindo que as opiniões dos CEO sejam amplamente representativas de todas as principais regiões. As cifras ao nível de indústria e país baseiam-se em dados não ponderados da amostra completa dos 4.454 CEO (73 em Portugal).
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