A 12.ª edição do estudo global da PwC, que contou com 1.325 respostas a nível mundial (34 em Portugal), sublinha a importância da agilidade, da empresa e da gestão, orientadas pelo propósito, para o sucesso empresarial num ambiente cada vez mais volátil. Estas características conferem uma aparente maior capacidade de crescimento e de adaptação, das empresas familiares em Portugal, refletida nos quase 70% que registaram crescimento no último ano.
Sabemos que as empresas familiares representam cerca de dois terços do PIB mundial e que empregam cerca de 60% das pessoas, segundo estimativas recentes da ONU. Em Portugal, os estudos e análises mais recentes mostram que as empresas familiares representam de 70% a 80% do tecido empresarial, contribuem para cerca de 50% do emprego e cerca de 65% do PIB.
Crescimento das empresas familiares regressou aos níveis verificados durante a pandemia
Q: Considerando o último exercício financeiro, como classificaria a evolução das suas vendas?
Portugal
Base: 34 respostas
Mundial
Apesar do crescimento, as empresas familiares enfrentam um contexto em rápida transformação. Forças tradicionais, como o elevado reinvestimento e o baixo nível de endividamento, já não garantem, por si só, a conversão em crescimento. Algumas megatendências, como os conflitos geopolíticos, escassez de talento, alterações climáticas e avanços tecnológicos estão a redefinir o ambiente operacional.
Destas megatendências globais as de maior impacto no último ano para as empresas familiares portuguesas foram a escassez de recursos humanos (71% em Portugal face a 47% a nível mundial) e os riscos geopolíticos (50% em Portugal contra 46% mundial). Em contrapartida, a nível mundial sobressaiu a volatilidade económica (58%), muito acima dos 35% registados em Portugal. Esta divergência evidencia que, enquanto o contexto global está marcado por incertezas económicas, em Portugal os desafios concentram-se sobretudo na gestão de pessoas e na instabilidade geopolítica, refletindo a crescente complexidade do ambiente empresarial.
Quando questionados sobre os principais desafios as empresas familiares portuguesas identificaram a pressão competitiva e de mercado (68%, acima dos 60% globais) e o desenvolvimento de talento e liderança (59% em Portugal face a 47% global). Estes resultados evidenciam que, para garantir maior resiliência e crescimento sustentável, será necessário equilibrar a preservação do legado com uma maior capacidade de adaptação e inovação.
Ao mesmo tempo, o estudo global da PwC “Value in Motion” indica que novas fontes de valor irão emergir à medida que as indústrias tradicionais se reconfiguram em ecossistemas dinâmicos na próxima década. A margem para erro está a diminuir e, para muitos, ficar parado pode dar a ilusão de progresso.
Megatendências globais a influenciar o negócio familiar
Q: Quão significativamente as seguintes megatendências globais impactaram o seu negócio familiar no último ano?
Isto levanta uma questão fundamental: o que distingue atualmente as empresas familiares com melhor desempenho das restantes? Para encontrar a resposta, combinámos a análise do nosso inquérito a líderes de empresas familiares, com os contributos do Professor Matt Allen da Kellogg School of Management e dos especialistas globais da PwC em empresas familiares. Estas perspetivas mostram como é que as empresas líderes estão a transformar o propósito, a agilidade, a visão de longo prazo e a reputação, mesmo sob pressão. Além disso, ajudam a compreender como é que o modelo de gestão das empresas familiares poderá evoluir nos próximos anos.
Perspetivas e metas da empresa para os próximos dois anos
Q: Considerando o último exercício financeiro, como classificaria a evolução das suas vendas?
Portugal
Mundial
Esta mudança está alinhada com o que sabemos sobre a cultura das empresas familiares, frequentemente reconhecidas pela sua abordagem mais conservadora. A edição deste ano revela que apenas 32% das empresas familiares em Portugal estão a repensar ativamente as suas estratégias de gestão (22% a nível mundial) e nenhuma manifesta intenção de reinventar o seu negócio.
Em Portugal, a prioridade continua a ser proteger o negócio e preservar o legado familiar (94% vs 77% mundial), prevalecendo uma abordagem prudente face à inovação, mesmo em áreas consideradas estratégicas.
Quase um quarto (24%) pretende estabilizar o negócio principal nos próximos dois anos, face a 12% na edição de 2023 (23% a nível mundial), e 26% opta por estratégias mais cautelosas, abaixo dos 35% registados a nível mundial.
Esta prudência sugere que, num mundo marcado pela convergência entre setores e pela disrupção dos ecossistemas empresariais, muitas empresas familiares poderão estar a subestimar a dimensão – e a velocidade – da mudança que se avizinha.
As empresas familiares preferem respostas conservadoras face à disrupção
Q: Durante períodos de disrupção no mercado ou de mudanças significativas no setor, como é que a sua empresa familiar tende a responder em termos de abordagem de gestão?
"Há muito tempo vistas como mais resilientes do que as suas congéneres, muitas empresas familiares estão agora sob maior pressão. As mudanças nas políticas comerciais, a maior incerteza nas cadeias de abastecimento e a volatilidade dos mercados estão a levar as empresas familiares a optarem pela cautela, dando prioridade e tirando partido da sua reputação e legado. Poucas são as empresas imunes aos atuais desafios externos, mas as empresas familiares, que são ágeis e orientadas pelo seu propósito, continuam a superar as suas congéneres, relevando importantes lições estratégicas para as empresas em geral."
Rosa Areias, Tax Lead Parter e responsável pela área de Private Business na PwC PortugalPortanto, o crescimento não está fora de alcance. As empresas familiares mais dinâmicas estão a impulsionar o aumento das vendas através da estabilidade e não da volatilidade. Os avanços tecnológicos (74%; mundial: 65%) e a transformação digital (79%; mundial: 64%) continuam a ser prioridades máximas, mas a inteligência artificial (IA) continua a dividir opiniões.
Em Portugal, a IA ainda não é vista como prioritária pelas empresas familiares, sendo mesmo percepcionada maioritariamente como um risco: 65% têm essa perceção, enquanto apenas 24% a consideram uma oportunidade.
Este posicionamento contrasta com a tendência a nível mundial, onde 61% das empresas familiares veem a IA como uma oportunidade, e também com os resultados do último Global CEO Survey da PwC, que revelam um quadro diferente: os impactos positivos da IA já são claros e significativos. Segundo este estudo, 91% dos CEO inquiridos em Portugal referiram já ter ganhos de eficiência com a GenAI, 59% referiram um aumento da rendibilidade e 50% o crescimento das suas receitas nos últimos 12 meses – percentagens muito superiores às médias mundiais (56% para eficiência, 34% para rentabilidade e 32% para receitas).
Estas discrepâncias mostram que, apesar da maior prudência dos líderes das empresas familiares portuguesas, os impactos positivos da IA nas organizações em Portugal são já evidentes para quem aposta nesta tecnologia – reforçando a importância de uma abordagem estratégica e sistemática para capturar valor.
Transformação digital lidera como principal oportunidade para empresas familiares
Q: Para cada um dos seguintes fatores, indique se o considera principalmente um risco a minimizar ou uma oportunidade de crescimento para o seu negócio familiar.
"O ritmo de reinvenção das empresas familiares continua lento. À medida que as novas e emergentes tecnologias já transformam a economia global, as empresas devem saber dar prioridade à agilidade, inovação e aos seus programas de transformação digital e de IA caso se pretendam manter ágeis e desbloquear novas vias de crescimento. Aparentemente, em Portugal, a IA é ainda considerada um fator de risco para as empresas familiares, contrastando estes valores com os obtidos no nosso último Global CEO Survey em Portugal, no qual a maioria dos CEO entrevistados referiram já estar a tirar partido destas tecnologias."
Cristina Cabral Ribeiro, Legal Lead Partner da PwC PortugalO que distingue as empresas de elevado desempenho
Para as empresas familiares, a ambição de crescer está profundamente ligada ao seu ADN estrutural: modelos de governação profundamente enraizados, transições geracionais na liderança e relações com stakeholders enraizadas na comunidade. Contudo, os mesmos fatores que sustentam a resiliência podem também limitar a velocidade de adaptação. Em mercados dinâmicos, uma liderança centralizada pode acelerar decisões – ou travar a inovação.
As transições de liderança são frequentemente adiadas porque a próxima geração não está totalmente preparada. Muitos líderes reconhecem que as suas estruturas de governação carecem da agilidade necessária para acompanhar as rápidas e constantes mudanças que se vivem atualmente. Conselhos de administração que funcionam com base no consenso e que apresentam uma baixa diversidade, tendem a ser menos ágeis em momentos que exigem decisões assertivas. Para crescer com confiança, as empresas familiares terão de enfrentar as suas vulnerabilidades e a transformar as suas características únicas em vantagens competitivas.
Para crescer com confiança, a PwC identificou quatro áreas estratégicas:
1. Potenciar e expandir o propósito
Um propósito claro e codificado sustenta um conjunto de capacidades que
impulsionam o crescimento futuro
Há muito que se reconhece que o propósito empresarial pode ser uma fonte de vantagem competitiva. As empresas que definem e integram um propósito claro na sua estratégia superam consistentemente aquelas que não o fazem.
As empresas familiares estão a alinhar-se em torno de uma declaração clara e bem definida da sua missão e valores – 85% das empresas familiares inquiridas em Portugal têm um propósito definido (acima dos 80% registados a nível mundial); 80% indicam que esse propósito é comunicado de forma ativa dentro da organização (64% a nível mundial) e quase 60% afirmam que está diretamente ligado aos clientes (54% a nível mundial), funcionando como um motor tangível da estratégia empresarial e da criação de valor.
As empresas familiares cumprem a sua missão
Q: Quais destas afirmações são verdadeiras relativamente ao propósito da sua empresa?
(Colocada apenas às empresas que têm uma declaração de propósito clara)
O propósito é, portanto, um fator determinante no desempenho das empresas familiares, reforçando valores sólidos, promovendo a inovação e sustentando uma visão de longo prazo que inspira confiança entre os stakeholders.
A ligação entre propósito e desempenho
As empresas com um propósito claro reportam uma maior probabilidade de adotar ações que impulsionam um desempenho sustentável.
"As empresas familiares que articulam um propósito partilhado, incorporado tanto na estrutura acionista como na organização, tendem a demonstrar um foco estratégico mais apurado. Esse propósito funciona como uma visão unificadora, orientando a tomada de decisões e alinhando os stakeholders ao longo das gerações. Nestes contextos, o desempenho deixa de ser medido apenas por métricas de crescimento ou resultados de inovação, passando a ser avaliado pela forma como essas conquistas servem uma missão mais ampla. À medida que aumentam a incerteza e as disrupções no mercado, ter um forte sentido de propósito tornar-se-á ainda mais essencial."
Matt Allen, John L. Ward Clinical Professor of Family Enterprises,Kellogg School of Management, Northwestern UniversityIdeia prática: Codificar e comunicar publicamente o propósito, integrando-o tanto na experiência do cliente como na proposta de valor para os colaboradores. Embora a totalidade das empresas familiares portuguesas (83% a nível mundial) afirmem ser guiadas por um conjunto claro de valores, apenas 82% os têm devidamente documentados (57% a nível mundial). Esta lacuna representa uma oportunidade perdida, especialmente numa era em que a transparência e a autenticidade são fatores-chave na construção da reputação da marca e da confiança.
Na edição dedicada às empresas familiares do Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024 da PwC, dois terços dos colaboradores acreditam nos objetivos de longo prazo da organização e 80% afirmam que o seu trabalho está alinhado com os seus próprios valores ou crenças. Como as empresas familiares tendem a apresentar uma elevada retenção de talento, os resultados reforçam que um propósito claro fortalece o compromisso e o impacto em toda a organização.
2. Adotar agilidade estrutural
As empresas familiares de mais elevado desempenho tiram partido do seu processo de tomada de decisão centralizada para responder rapidamente às mudanças
O mito: As empresas familiares são demasiado cautelosas para se adaptarem rapidamente.
A realidade: As empresas familiares de alto desempenho estão a apostar na sua agilidade. Longe de serem travadas pela tradição, estas empresas estão a tirar partido de vantagens estruturais – como a propriedade privada, hierarquias simplificadas e poder de decisão concentrado – para agir de forma rápida e decisiva. E esta agilidade revela-se especialmente vital em períodos de disrupção.
A investigação académica sobre empresas familiares tem evidenciado que o foco no longo prazo e a liderança coesa podem promover resiliência e inovação, especialmente em tempos de crise, quando apoiadas pela cultura e governação adequadas.
As empresas familiares mais dinâmicas, aparentemente, estão a responder de forma mais ágil às mudanças nas exigências do mercado. As que demonstram maior capacidade de resposta às exigências dos clientes e aos desafios operacionais revelam-se significativamente mais propensas a alcançar resultados sólidos.
Mas os benefícios vão além da receita. As empresas ágeis tendem a operar com estruturas de decisão mais centralizadas – um fator-chave para respostas rápidas e coordenadas em toda a organização. Também são mais propensas a priorizar objetivos de longo prazo e a investir ativamente em inovação. De forma notável, apresentam níveis mais elevados de confiança por parte das partes interessadas, em comparação com as empresas menos ágeis.
Mais de metade das empresas familiares descrevem-se como muito ágeis ou ágeis
Q: Como classificaria a agilidade da sua empresa na resposta a mudanças de mercado, exigências dos clientes e desafios operacionais no último ano?
Ideia prática: Ajustar a composição do conselho de administração, incorporando a diversidade geracional, de género e de experiência, para alinhar com as aspirações de crescimento futuro.
A agilidade depende de uma governação sólida: decisões claras, planeamento de cenários e alocação flexível de capital. Este fator é reconhecido pelas empresas familiares como essencial para enfrentar mudanças: liderança forte e estruturas de governação (76% em Portugal; 54% a nível mundial), assim como agilidade nos processos de tomada de decisão (59% em Portugal; 51% a nível mundial) surgem como os principais impulsionadores.
Para maximizar oportunidades e responder aos desafios atuais, muitas empresas familiares têm considerado ou implementado alterações relevantes na sua estrutura. Em Portugal, 44% das empresas ajustaram ou planeiam ajustar a composição do conselho de administração e aumentar o papel de executivos não familiares na gestão (face a 37% e 38% a nível mundial, respetivamente). Estas medidas refletem uma tendência clara para reforçar a diversidade e a capacidade de adaptação.
Segundo o Professor Matt Allen, a agilidade estrutural não é um benefício naturalmente presente em todas as empresas familiares. “Para capitalizar os benefícios associados à agilidade, as empresas familiares devem focar-se no desenvolvimento de uma liderança forte, que reconheça e saiba explorar as vantagens estruturais. Esta capacidade é especialmente importante durante as transições de liderança. É essencial que as famílias preparem líderes capazes de pensar e agir estrategicamente, e não apenas manter o que foi alcançado pelos seus antecessores.”
3. Mobilizar o capital de longo prazo
Num contexto de incerteza macroeconómica e volatilidade geopolítica, este capital revela-se um motor de crescimento
As empresas familiares distinguem-se tradicionalmente por uma visão de longo prazo e pelo compromisso com a criação de valor sustentável. Beneficiam de capital de longo prazo, o que lhes confere flexibilidade para investir tanto em setores adjacentes como em áreas novas. Esta perspetiva geracional permite-lhes crescer ao longo de horizontes temporais alargados, sem a pressão imediata dos mercados.
Quando questionadas sobre como equilibram resultados de curto prazo com objetivos de longo prazo, 79% das empresas familiares em Portugal (34% a nível mundial) afirmam privilegiar uma abordagem de longo prazo ou equilibrada, enquanto apenas 3% (12% a nível mundial) assumem uma orientação predominantemente de curto prazo. Este contraste evidencia que, em Portugal, as empresas familiares são significativamente mais conservadoras e orientadas para o longo prazo do que a média mundial.
De forma semelhante, 94% das empresas familiares portuguesas (face a 85% a nível mundial) reinvestem os seus lucros, preferindo capital interno a financiamento externo — um sinal claro de que priorizam a sustentabilidade em detrimento da velocidade.
Investir para criar valor a longo prazo
Q: Como financia a inovação no seu negócio?
Em linha com esta visão de longo prazo, as prioridades de investimento das empresas familiares portuguesas refletem uma estratégia orientada para a consolidação e adaptação gradual. A expansão do negócio principal continua a ser a aposta dominante (68% vs 75% a nível mundial), seguida pela diversificação para novos mercados ou setores (56% vs 45% a nível mundial) e pela transformação digital e adoção da IA (50% vs 39% a nível mundial). Estes dados confirmam que, embora exista uma forte ligação às raízes do negócio, há também uma clara preocupação em garantir competitividade futura através da inovação tecnológica e da abertura a novas oportunidades.
Por outro lado, iniciativas sustentáveis e ambientalmente responsáveis surgem com menor expressão (21%), o que indica que, apesar do compromisso declarado com a criação de valor sustentável, esta dimensão ainda não se traduz de forma significativa nas decisões de investimento. A baixa prioridade atribuída a startups e venture capital (12% vs 15% a nível mundial) reforça a preferência por estratégias mais conservadoras e pelo uso de capital próprio, em detrimento de abordagens de maior risco. Em síntese, as empresas familiares portuguesas procuram equilibrar a tradição e a modernização.
Prioridades de investimento a longo prazo
Q: Onde está atualmente a sua empresa familiar a priorizar o investimento para crescimento a longo prazo?
Ideia prática: Diferencie-se através de uma estratégia de investimento a longo prazo.
Na geração fundadora, esta abordagem tende a ser instintiva, impulsionada pela visão e pela convicção. No entanto, à medida que a propriedade transita para a segunda e terceira gerações, a dinâmica pode mudar. O capital familiar partilhado cria simultaneamente oportunidades e tensões, à medida que os proprietários ponderam entre reinvestir no negócio principal ou diversificar. Quando a família deixa de estar envolvida nas operações do dia a dia, cada decisão de investimento exige um equilíbrio cuidadoso.
Nesta fase, a governação assume um papel crítico. Pactos claros e estruturas de decisão bem definidas são essenciais para alinhar os proprietários com os objetivos de longo prazo da empresa. A formação e o desenvolvimento de competências também desempenha um papel determinante, tornando as famílias mais capazes de lidar com estas tensões e de garantir o alinhamento ao longo das gerações.
4. Proteger e ativar a reputação
Para as empresas familiares, a reputação é simultaneamente um legado a preservar e uma alavanca estratégica para gerar crescimento
Reputações sólidas protegem as empresas em mercados voláteis, mas exigem uma gestão ativa num panorama mediático em constante evolução. Para as empresas familiares, a reputação é simultaneamente um ativo a preservar e uma alavanca estratégica. No nosso estudo, proteger o negócio (94% vs 78% a nível mundial) e preservar o legado da família (94% vs 77% a nível mundial) surgem como os principais objetivos de longo prazo para os líderes destas organizações.
As empresas que valorizam a reputação demonstram capacidades mais robustas associadas ao desempenho a longo prazo, incluindo uma definição clara de propósito, comunicação consistente dos valores e estruturas de governação mais formais. A reputação tende a ser mais valorizada em empresas de gerações mais antigas, onde está sistematicamente incorporada. À medida que amadurecem, é mais provável que reforcem a reputação através de estratégias orientadas pelo propósito e pelas políticas institucionais – gerando benefícios internos e externos.
Preservar o legado e proteger o negócio como principais prioridades
Q: Qual a importância dos seguintes objetivos de longo prazo para si (nos próximos 5 anos ou mais)?
Paralelamente, os líderes reconhecem os riscos reputacionais, como críticas mediáticas, perceções erradas sobre privilégios ou práticas de governação pouco transparentes, que podem limitar a agilidade estratégica necessária para crescer. Num contexto de elevada atenção mediática, muitas empresas admitem maior exposição, e aquelas com vulnerabilidades reputacionais tendem a ser menos ágeis, financeiramente mais restritas e reativas em períodos de crise.
Quando bem gerida, a reputação aprofunda a confiança da comunidade e desbloqueia oportunidades de crescimento. A resiliência das empresas familiares dependerá cada vez mais da combinação entre forças intemporais – propósito, capital de longo prazo e reputação – com estratégias inovadoras centradas na agilidade e na governação. As empresas que abraçam esta mudança estão não só a proteger o seu legado, como também a ampliar a sua influência económica a nível global.
A exposição negativa é o maior risco para a reputação
Q: Quais dos seguintes fatores representam o maior risco para a reputação do seu negócio?
O fator confiança
Antes vista como uma vantagem herdada, a confiança está a tornar-se um fator crítico de diferenciação, especialmente em parcerias estratégicas de alto risco e perante as expectativas crescentes dos stakeholders. A esmagadora maioria dos líderes de empresas familiares em Portugal (97% vs 74% a nível mundial) afirmam que as suas organizações são mais confiáveis do que as empresas não familiares – uma perceção alinhada com a forma como estas empresas têm sido tradicionalmente vistas por clientes, colaboradores e comunidades.
No entanto, esta confiança não é estática, à medida que as expectativas evoluem, os stakeholders esperam mais do que relações sólidas: exigem compromisso com impacto social e ambiental, incluindo investimento nas comunidades. As empresas familiares portuguesas destacam-se pela sua visão mais ampla de responsabilidade social e ambiental. 68% veem uma oportunidade para liderar em práticas empresariais sustentáveis e 62% acreditam que o sucesso futuro depende de gerar benefícios para o planeta e para a sociedade – valores que superam as médias globais.
Isto significa que a confiança – tradicionalmente associada à estabilidade e aos valores familiares – está a evoluir para depender cada vez mais de ações concretas que reforcem o propósito e a responsabilidade social e corporativa. Em termos de reputação, não basta ser percebido como confiável; é essencial comunicar e demonstrar estas práticas de forma visível, pois são estas que consolidam a confiança e diferenciam a marca num mercado cada vez mais exigente.
O papel da empresa familiar
Q: Qual das afirmações abaixo descreve melhor a forma como vê o papel da sua empresa familiar hoje?
Ideia prática: Partilhar mensagens sobre o seu papel e impacto nas comunidades locais. O ADN das empresas familiares está profundamente ligado às suas raízes locais. Mesmo para empresas familiares multinacionais bem-sucedidas, já na terceira ou quarta geração, manter uma presença local forte pode ser uma fonte de vantagem competitiva, bem como um contrapeso ao crescente ceticismo em relação às empresas. Para algumas, isto implica uma mudança de mentalidade.
As empresas familiares sempre se distinguiram pela resiliência, pelos valores e pela visão de longo prazo. Mas, numa década marcada pela reconfiguração dos ecossistemas e pela disrupção das expectativas dos stakeholders, a sua vantagem futura dependerá da capacidade de evoluir com ousadia. Atualmente, as mais bem-sucedidas estão a transformar essas forças em vantagem estratégica: lideram com propósito, investem com intenção e evoluem com determinação.
