A Inteligência Artificial e a Transformação Organizacional

A maioria dos líderes já espera resultados tangíveis da IA, mas nem todos se sentem preparados para os concretizar. Na 28th PwC Annual Global CEO Survey 2025, 49% dos CEOs antecipam que a IA aumente a rentabilidade nos próximos 12 meses, mas apenas 33% dizem ter alta confiança na sua integração nos processos da Organização. Ao mesmo tempo, 56% reportaram ganhos de eficiência no tempo dos colaboradores, 34% referiram maior rentabilidade e 32% aumento de receitas no último ano. Estes dados mostram que os benefícios começam a materializar-se, mas a confiança plena ainda não permite acompanhar o ritmo da ambição.

É necessário criar as condições organizacionais para transformar a ambição em capacidade real de entrega. Para isso, os RH podem ajudar a tornar a estratégia mais acionável, traduzindo metas de alto nível em prioridades operacionais claras, com expectativas realistas de esforço, competências e impacto. É igualmente crítico apoiar as lideranças na definição de objetivos de adoção que sejam mensuráveis e alinhados com o nível de maturidade de cada área, evitando que a pressão por resultados ultrapasse a capacidade interna.

Neste sentido, os RH funcionam como um estabilizador organizacional, que apoia no alinhamento de prioridades, monitorização da capacidade e equilibra o ritmo, sustentando a tomada de decisão. Assim, tornam a execução mais previsível e criam a confiança necessária para que a ambição em torno da IA se traduza em progresso consistente.

A literacia em IA deixou de ser opcional, uma vez que o EU AI Act estabelece requisitos obrigatórios para todos os que desenvolvem ou utilizam sistemas de IA. A análise “AI Literacy & Strategic Capability Building” (PwC Germany, 2025) evidencia que muitas organizações continuam a negligenciar esta obrigação e reforça que a literacia em IA deve ir além da componente técnica, integrando pensamento crítico, consciência ética e capacidade de aplicar IA de forma responsável.

Sem esta base, a adoção tende a ser superficial, aumenta o risco e diminui o impacto nos resultados. Programas de reskilling e upskilling, orientados por função, com exercícios práticos e casos reais, aceleram o desenvolvimento e tornam a aprendizagem parte do dia a dia. Para além disso, integrar princípios de Responsible AI como competência transversal é essencial para alinhar decisões com os padrões de risco e de governance.

No essencial, os RH deixam de ser meros executores para se afirmarem como agentes de mudança. Ao liderarem a gestão da mudança e a comunicação, ao promoverem uma cultura de inovação assente numa aprendizagem contínua e ao instituírem programas robustos de capacitação, criam as condições para integrar a IA na estratégia, redesenhar o trabalho e transformar potencial em resultados mensuráveis, de forma responsável, ágil e sustentável.

A IA está a acelerar o trabalho a um ritmo que muitas culturas organizacionais não conseguem acompanhar. Esta rapidez tecnológica contrasta com culturas resistentes à mudança, estruturas rígidas e equipas que sentem dificuldade em adaptar as suas rotinas às novas realidades. Desta forma, a tecnologia avança, mas as organizações não conseguem avançar ao mesmo ritmo. 

Para responder a este desafio e para acompanhar o ritmo da IA, torna-se essencial evoluir através de uma implementação incremental, sustentada por parâmetros operacionais claros e aprendizagem integrada no fluxo de trabalho. Cabe aos RH promover práticas de gestão mais ágeis, momentos de partilha e aprendizagem regulares, que disseminem rapidamente o que funciona. 

A definição de critérios de qualidade explícitos e orientações operacionais comuns traz clareza às equipas híbridas e reduz a variabilidade na execução. Estes referenciais partilhados ajudam as equipas a alinhar expectativas, reforçam consistência e criam um entendimento comum sobre o que representa um trabalho bem feito. 

O resultado é uma cultura que inova com disciplina: testa, mede, melhora e faz evoluir as práticas de forma sustentável, preservando a conformidade e reforçando a confiança das pessoas nos novos modelos de trabalho. 

Segundo o estudo “AI at the tipping point” (PwC Switzerland, 2025), 43% das Organizações identificam como principal barreira à adoção da IA a ausência de critérios claros sobre que riscos estão dispostas a assumir e quem é responsável por cada decisão. Além disso, apenas 1 em cada 10 empresas afirma ter práticas de Responsible AI plenamente implementadas em toda a organização. Esta ambiguidade leva a desconforto entre equipas: não se sabe quem aprova, quem supervisiona, quem valida e quando confiar na IA ou no colaborador, o que acaba por promover uma cultura marcada pela hesitação e insegurança operacional. 

Os RH devem apoiar a liderança na definição de uma visão mobilizadora para a IA, traduzindo as prioridades de negócio em casos de uso claros e acessíveis para as equipas. Esse trabalho começa com uma comunicação consistente e prolonga-se através de mecanismos de escuta ativa e melhoria contínua. Implica também co-desenhar modelos de governance que clarifiquem papéis e responsabilidades, definam critérios de risco e estabeleçam momentos de supervisão humana (human in the loop). 

Ao articular risco, tecnologia e compliance, os RH contribuem para a implementação de ferramentas de IA assentes em critérios robustos, com accountability e monitorização contínua. Este alinhamento assegura a segurança operacional e permite que a inovação avance de forma responsável e sustentada.

Apesar dos receios generalizados, os dados comprovam que a IA não está a eliminar empregos, mas sim a transformá-los. O PwC Global AI Jobs Barometer (2025) demonstra que: 

• As indústrias expostas à IA viram a produtividade crescer de 7% para 27%; 
• Funções que utilizam IA têm prémios salariais médios de 56%; 
• Até funções mais automatizáveis continuam a crescer 38%.

Contudo, sem comunicação clara e reskilling, o medo da substituição continua a criar resistência cultural significativa. 

Perante este desafio, os RH desempenham um papel fulcral na construção de confiança sobre o futuro do trabalho, clarificando como a IA transforma, e não substitui, funções, e oferecendo transparência sobre o impacto esperado em cada área. Adicionalmente, a definição de percursos de evolução profissional e planos de desenvolvimento adaptados às necessidades de cada função ajuda as equipas a visualizar oportunidades de crescimento.

Esta combinação de clareza, preparação e reconhecimento reduz incertezas, reforça a identidade profissional e cria condições para que as pessoas se envolvam na adoção de IA com maior confiança e abertura.