Na 8.ª edição da HR for Business, a equipa de Workforce da PwC aprofunda a cultura organizacional enquanto elemento central do ADN das organizações, evidenciando os pilares que a sustentam e o seu papel na criação de contextos consistentes, alinhados e orientados à execução.
A cultura organizacional é o ADN das organizações
A cultura organizacional constitui a essência da forma como as pessoas interagem e trabalham. É, na prática, o modo como as "coisas acontecem" dentro de uma organização. Apesar de ser frequentemente percecionada como um conceito abstrato, manifesta-se através de padrões concretos de comportamentos, decisões, relações e formas de execução do trabalho.
A sua complexidade reside neste paradoxo: é simultaneamente intangível e profundamente enraizada, difícil de gerir, ainda mais desafiante de transformar e, por isso mesmo, quando devidamente compreendida e trabalhada, torna-se um dos mais poderosos motores de criação de valor que uma organização pode ativar.
A identidade cultural de uma organização, isto é, o seu "ADN", constrói-se a partir da combinação de traços (tendências organizacionais reconhecíveis) e comportamentos (o que as pessoas efetivamente fazem no dia-a-dia) que se repetem ao longo do tempo, ativados ou inibidos por enablers formais e informais que dão coerência ao sistema. Estes traços não são, por natureza, positivos ou negativos: podem tanto potenciar como limitar a execução da estratégia. O verdadeiro desafio não está em “transformar a cultura”, mas em compreender que elementos devem ser reforçados e quais devem ser ajustados. É precisamente nesta ligação, entre traços, comportamentos e enablers, que a cultura deixa de ser um conceito abstrato e se afirma como um ativo estratégico, capaz de acelerar ou bloquear a execução.
Os pilares que moldam o ADN organizacional
Embora cada organização tenha o seu próprio ADN, os estudos recentes da PwC permitem-nos identificar um conjunto de pilares transversais que sustentam culturas fortes, coerentes e adaptáveis. Não funcionam isoladamente: reforçam-se mutuamente, e é precisamente da sua interação que resulta uma cultura capaz de sustentar a estratégia.
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Da cultura declarada à cultura vivida: o papel estratégico dos RH
Como já vimos, a cultura organizacional é, hoje, amplamente reconhecida como um dos principais ativos das organizações: invisível, mas determinante na forma como a estratégia é executada, como as pessoas se relacionam e como o valor é criado.
No entanto, há uma dimensão deste debate que continua frequentemente subvalorizada: a cultura não se decreta nem se comunica em apresentações institucionais, vive-se através das práticas de gestão de pessoas que cada organização escolhe (ou não) implementar. É na forma como se avalia desempenho, se desenham carreiras, se reconhece e remunera, se ouve o clima e se gere talento que a cultura ganha (ou perde) consistência.
Por outras palavras, a cultura vive-se ao longo do ciclo de vida do colaborador na organização, e é precisamente aí que a função de Recursos Humanos se afirma como verdadeiramente estratégica: como arquiteta da cultura vivida e guardiã da coerência entre aquilo que a organização diz ser e aquilo que efetivamente é.
E os dados confirmam este impacto. O estudo PwC (Global Culture Survey 2021) demonstra que organizações com culturas distintivas, estão associadas a 80% mais probabilidade de satisfação dos colaboradores, 89% mais probabilidade de satisfação dos clientes, 48% mais probabilidade de aumento de receita do que as que não as têm.
A cultura não é, por isso, uma despesa de "soft management": é um investimento de retorno mensurável e o veículo desse investimento é, em larga medida, as práticas estratégicas de RH ao longo do ciclo de vida do colaborador.
Vejamos como cada momento desse ciclo é, na prática, um momento cultural:
1. Atração e seleção: a cultura começa antes da entrada
Quem se atrai define quem a organização vai ser nos próximos anos. Os critérios de seleção, a employee value proposition e a experiência de candidatura são as primeiras manifestações culturais que um futuro colaborador vivencia. Integrar competências comportamentais e inteligência emocional nos processos de seleção, e não apenas competências técnicas, é uma decisão deliberadamente cultural: garante que quem entra reforça o ADN desejado.
2. Onboarding e integração: os primeiros dias contam para sempre
A integração é o momento em que a promessa cultural feita no recrutamento é (ou não) confirmada. Processos de onboarding bem desenhados, que vão além do operacional e expõem o novo colaborador ao propósito, aos rituais e aos comportamentos críticos da organização, aceleram a identificação cultural. Quando a integração falha, os primeiros sinais de desalinhamento aparecem precisamente aqui e dificilmente se recuperam.
3. Desenvolvimento e carreira: dizer o que se valoriza pelos caminhos que se desenham
Os caminhos de progressão que a organização desenha e os que efetivamente coloca em prática, revelam quem é reconhecido, quem é promovido e porquê. Carreiras transparentes, com critérios claros e oportunidades de mobilidade transversal, sustentam culturas de mérito, aprendizagem e abertura.
4. Avaliação de desempenho: o "como" é tão cultural quanto o "quê"
A forma como uma organização avalia e comunica aquilo que verdadeiramente valoriza. Um modelo que mede apenas resultados reforça uma cultura de resultados a qualquer custo; já um modelo que integra também os comportamentos, tais como colaboração, desenvolvimento de equipas, alinhamento com os valores, reforça uma cultura de coerência entre meios e fins. A escolha dos critérios de avaliação é, em si mesma, uma declaração cultural.
5. Reconhecimento e remuneração: “o que se recompensa, repete-se”
A forma como uma organização avalia e comunica aquilo que verdadeiramente valoriza. Um modelo que mede apenas resultados reforça uma cultura de resultados a qualquer custo; já um modelo que integra também os comportamentos, tais como colaboração, desenvolvimento de equipas, alinhamento com os valores, reforça uma cultura de coerência entre meios e fins. A escolha dos critérios de avaliação é, em si mesma, uma declaração cultural.
6. Clima organizacional e escuta ativa: ouvir para reduzir o gap
Como vimos no Pilar 2, reduzir o gap entre cultura declarada e cultura vivida exige escuta estruturada e contínua. Estudos de clima bem desenhados, articulados com mecanismos de escuta contínua e com a ativação dos líderes informais, não são um exercício de medição: são um instrumento de gestão. Permitem antecipar fricções, identificar oportunidades de melhoria e ajustar práticas antes que o problema se torne sistémico.
7. Gestão da mudança: o teste cultural por excelência
É nos momentos de transformação (e.g. fusões, reestruturações, transformação digital, novos modelos de trabalho) que a cultura é verdadeiramente testada. Os dados dos estudos PwC (Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024) e (Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025), mostram que níveis baixos de compreensão e envolvimento dos colaboradores em processos de mudança estão associados a maiores dificuldades na sua implementação. Práticas estruturadas de gestão da mudança, tais como comunicação contínua, envolvimento de change agents, capacitação das chefias intermédias, monitorização de impactos, permitem que a cultura sustente, em vez de travar, a transformação.
8. Offboarding: a cultura também se vê na saída
A forma como uma organização se despede dos seus colaboradores é uma das suas mais reveladoras manifestações culturais. Entrevistas de saída bem conduzidas, processos de saída dignos e a manutenção de redes de alumni não só fornecem inputs valiosos sobre a cultura real, como reforçam externamente uma reputação coerente, fundamental num mercado de talento cada vez mais transparente.
Conclusão: RH como arquiteto da cultura vivida
A cultura de uma organização é o seu ADN, único, distintivo e determinante para o desempenho. Mas o ADN, por si só, não basta: é necessário que se expresse, de forma consistente, em cada decisão de seleção, em cada momento de integração, em cada conversa de avaliação, em cada promoção, em cada modelo de reconhecimento, em cada processo de mudança e em cada despedida.
É aqui que a função de Recursos Humanos deixa de ser administrativa e se afirma como verdadeiramente estratégica: como arquiteto da cultura vivida, desempenhando a função que desenha, integra e ativa o sistema de práticas que transforma intenção cultural em comportamento, e comportamento em resultados.
Investir no desenho e implementação de práticas estratégicas de RH, integradas e alinhadas com a estratégia, não é uma opção entre muitas: é a forma mais concreta e mensurável de proteger, ativar e fazer evoluir a cultura. Numa era em que a única certeza é a transformação contínua, as organizações que conseguirem alinhar cultura, estratégia e práticas de pessoas terão não apenas equipas mais comprometidas e clientes mais satisfeitos, mas também maior capacidade de adaptação, retenção de talento e criação de valor sustentável.
A cultura forte não é a mais bem definida, mas sim a mais consistentemente vivida. E essa consistência constrói-se, todos os dias, nas práticas de RH.
Recomendações PwC
Na PwC, acompanhamos as organizações no desenho e implementação de práticas estratégicas de RH que tornam a cultura um verdadeiro motor de execução. Com base na nossa experiência, identificamos quatro frentes de atuação que, quando trabalhadas de forma integrada, fazem a diferença:
Diagnosticar antes de transformar
Avaliar o alinhamento entre a cultura atual, a estratégia e as práticas de gestão de pessoas é o ponto de partida. Identificar gaps de perceção entre lideranças e colaboradores, mapear traços culturais dominantes e definir os comportamentos críticos a reforçar permite desenhar uma agenda de transformação realista, focada no que realmente importa.
Redesenhar as práticas de RH como sistema, não como peças soltas
Avaliação de desempenho, carreiras, remuneração, reconhecimento, desenvolvimento, gestão de talento, gestão da mudança: cada uma destas práticas comunica cultura. O retorno cultural só se materializa quando estas práticas são revistas de forma integrada e coerente entre si, alinhadas com os comportamentos críticos e com a estratégia da organização.
Capacitar lideranças e ativar líderes informais
A cultura propaga-se, em primeira instância, pelas chefias diretas e pelos líderes informais. Programas de capacitação de liderança orientados para a coerência entre discurso e prática, complementados pela identificação e mobilização de líderes informais enquanto agentes culturais, aceleram a tradução da cultura declarada em cultura vivida.
Cultivar uma cultura que acompanhe a velocidade da inovação
Transformações organizacionais (e.g. reestruturações, fusões, transformação digital, novos modelos de trabalho) são os momentos em que a cultura é mais testada. Práticas estruturadas de gestão da mudança, com comunicação contínua, escuta ativa e monitorização de impactos, são determinantes para que a cultura sustente – em vez de travar – a transformação.
Ana Rita Trigo
Workforce Manager
PwC Portugal
Ana Rita Trigo conta com mais de 10 anos de experiência em Gestão de Recursos Humanos, tendo iniciado a sua carreira na PwC em 2014.
Possui experiência em projetos de gestão estratégica de Recursos Humanos desenvolvidos em diferentes contextos organizacionais e setores, incluindo Portugal, Angola e Cabo Verde.
Tem participado em diversas iniciativas de transformação organizacional e de desenvolvimento de práticas de RH, incluindo: Auditoria a Práticas de Capital Humano; Análise e Descrição de Funções; Avaliação e Qualificação de Funções (Metodologia PwC STRATA); Benchmarks Retributivos (Análise de Equidade Interna e Competitividade Externa); Desenho de Modelos de Capital Humano, nomeadamente Avaliação de Desempenho, Gestão de Carreiras e Sucessão e Compensação e Benefícios; Desenvolvimento de Processos de Recrutamento e Seleção e Programas de Outplacement; Desenho de Políticas de Gestão Estratégica de Recursos Humanos; Mapeamento de Processos de Recursos Humanos (componente estratégica e administrativa); Implementação de Estudos de Clima Organizacional; Programas de Assessment de Competências (comportamentais e técnicas) e Desenvolvimento de Programas de Gestão da Mudança.
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Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Lusófona de Lisboa
Eliana Veiga
Workforce Consultant
PwC Portugal
Eliana Veiga conta com cerca de 2 anos de experiência em Gestão de Recursos Humanos, tendo integrado a PwC em outubro de 2025.
Possui experiência em projetos de gestão estratégica de Recursos Humanos, desenvolvidos em diferentes contextos organizacionais e setores em Portugal. Tem participado em iniciativas de transformação organizacional e de desenvolvimento de práticas de RH, incluindo: Auditoria a Práticas de Capital Humano; Análise de Estudos de Clima Organizacional, com exposição a diferentes geografias; Benchmarks retributivos (análise de equidade interna); Desenho de Modelos de Capital Humano, nomeadamente Gestão de Carreiras e Sucessão, Avaliação de Desempenho; Desenvolvimento de Processos de Recrutamento e Seleção e Programas de Outplacement.
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Mestrado em Gestão de Recursos Humanos e Consultoria Organizacional pela Iscte Business School
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